English as a Corporate Danger Zone

Vor einer Weile erschien in den Dresdner Neuste Nachrichten ein kurzer Artikel zu den Englischkenntnissen von Annegret Kamp-Karrenbauer. Sie selbst hatte eingeräumt, dass ihre Englisch- und Französischkenntnisse ausbaufähig seien und sie daran arbeite. Im Zweifelsfall bediene sie sich der Hilfe professioneller Dolmetscher. Statt sie für ihren verantwortungsvollen und umsichtigen Umgang mit den eigenen Fähigkeiten zu loben, wurde ihr ob ihrer ausbaufähigen Englischkenntnisse Häme zuteil.

Wie so vielen Menschen, die Englisch nicht zu ihren Kernkompetenzen zählen. Dabei ist die Fähigkeit, Fremdsprachen zu erlernen, in der Gesamtbevölkerung ebenso wenig gleichmäßig verteilt wie etwa eine mathematische Begabung. Das gilt für das Englische wie für jede andere Fremdsprache. Trotzdem gehört es in der Gesellschaft und in Unternehmen schon fast zum guten Ton, sich über Menschen lustig zu machen, die sich mit dem Englischen schwer tun. Sie gelten irgendwie als provinziell und eher unterbelichtet. Englisch hat man zu können. Got it?

Ein klassischer blinder Fleck

Diese Attitüde ist nicht nur unsachgemäß, sondern respektlos und besonders im Unternehmenskontext geradezu fahrlässig, führt sie doch zu beträchtlichen Risiken für das Unternehmen und die einzelnen Mitarbeiter sowie zu erheblichen Ineffizienzen. Denn hat sich erst einmal ein Klima breitgemacht, in dem die Beherrschung des Englischen zum einen als selbstverständlich gilt und zum anderen zu einer Statusfrage – wenn nicht sogar zu einer Charakterfrage – wird, werden im Unternehmen Probleme, die mit der Mehrsprachigkeit einer Belegschaft einhergehen können, systematisch ausgeblendet und dementsprechend nicht angegangen. Es entwickelt sich ein klassischer blinder Fleck.

Einsprachige und mehrsprachige Prozesse

Zum einen wird sich ein Unternehmen, das Englisch als Konzernsprache in dem Irrglauben einführt, dass alle schon irgendwie ausreichend Englisch können oder zu können haben, keine Gedanken über den Unterschied zwischen gelingenden einsprachigen und mehrsprachigen Abläufen machen. Ein einsprachiger Prozess ist nämlich mitnichten ein Prozess, in dem alle mehr oder weniger sicher Englisch sprechen. Lässt man Spezifika wie Fachsprache oder individuelle sprachliche Eigenheiten einmal beiseite, ist ein einsprachiger Prozess vielmehr einer, in dem alle Beteiligten in ihrer Muttersprache kommunizieren oder in einer Sprache, die sie wie eine Muttersprache beherrschen. Alle anderen Prozesse sind mehrsprachige Prozesse. Denn selbst wenn vordergründig alle Englisch sprechen oder schreiben, finden in den Köpfen der Nicht-Muttersprachler ständig Übersetzungsprozesse mit ungewissem Ausgang statt, je nach Sprachkenntnissen.

Signalstörungen durch ignorierte Mehrsprachigkeit

Mehrsprachige Prozesse erfordern grundsätzlich andere Herangehensweisen und Qualifikationen als einsprachige Abläufe. Ist sich ein Unternehmen nicht bewusst, wo und wann intern und in der Beziehung zur Außenwelt tatsächlich mehrsprachige Prozesse am Start sind (in internationalen Unternehmen praktisch überall und jeden Tag), ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass es mit mehrsprachigen Abläufen so umgeht, als handele es sich dabei um einsprachige Prozesse. Dies führt unweigerlich zu multiplen (und zumeist unentdeckten) Signalstörungen im Informationsfluss.

So entstehen Missverständnisse und damit Engpässe und Verzögerungen, wenn etwa Berichts- und Eskalationswege so ausgelegt sind, dass mehrmals Sprachgrenzen hin und her überschritten werden, ohne dass man seriös überprüft, ob die eingebundenen Mitarbeiter tatsächlich über die nötigen Sprachkenntnisse verfügen, um diese Wege durchgängig zu halten, oder ob sie Unterstützung benötigen. Wird vor Beginn eines Projekts oder einer Zusammenarbeit nicht abgeklärt, welche Sprachkenntnisse erforderlich und bei den Beteiligten sicher vorhanden sind, sind Probleme bei der Zusammenarbeit vorprogrammiert. Wird eine Niederlassung in einem anderen Kulturkreis eröffnet, ohne dass man im Mutterhaus über Mitarbeiter mit den erforderlichen Sprach- und auch Kulturkenntnissen verfügt, um eine wirksame Kontrolle, Steuerung und Kooperation zu gewährleisten, können schwer kalkulierbare Risiken entstehen.

Ein Unternehmen, in dem ein derart blinder Fleck zuhause ist, wird auch nicht auf die Idee kommen, die erforderlichen Strukturen zu schaffen, um Mehrsprachigkeit und damit auch kulturelle Vielfalt im Unternehmen qualifiziert zu unterstützen und somit einen wirksamen und sicheren Informationsfluss über Sprach- und Kulturgrenzen hinweg sicherzustellen. Mit dem ein oder anderen „Business-Englisch“-Kurs für eine auserwählte Gruppe von Mitarbeitern ist es nicht getan.

Wie Englisch-Scham mundtot macht

Wer die operativen Risiken von Mehrsprachigkeit im Unternehmen nicht ernst nimmt, wird auch das enorme Potenzial von „Diversity“ nicht heben. Vielmehr wird er sich immer wieder die Augen reiben und sich fragen, wo denn nur der Sand im Getriebe herkommt. Warum denn nur immer wieder Termine gerissen werden. Woher die Missverständnisse im Innern und mit der Außenwelt herkommen. Warum Aufgaben nur unvollständig erledigt werden. Das irgendwie Unerklärliche wird dann gerne in generischen Kategorien wie „menschliches Versagen“ oder „Kontrollschwäche“ zusammengefasst. Das ist nicht verwunderlich, denn wer würde in einer Welt des statusdefinierenden „Corporate English“ schon zugeben, dass er nicht ausreichend Englisch kann und deshalb z. B. die Vorgaben nicht genau verstanden hat, die von jemandem geschrieben wurden, der ebenfalls nicht so gut Englisch kann. Da hält man lieber den Mund – „Speak up Culture“ hin oder her.

Den Mund hält man übrigens auch lieber, wenn andere sich mit ihren Englischkenntnissen im Meeting profilieren. Etwa weil sie Muttersprachler sind oder zu denen gehören, denen ein besonderes Talent für das Erlernen von Fremdsprachen in die Wiege gelegt wurde. Ein Unternehmen, das dies stillschweigend zulässt, fördert die Herausbildung versteckter Hierarchien sowie eine interne Kolonialisierung, die einzig und allein auf der Beherrschung einer bestimmten Sprache beruhen. Mitarbeiter, die diese nicht so gut beherrschen, werden in einem solchen Umfeld nicht ihr ganzes Potenzial an den Konferenztisch und schon gar nicht in die Telko bringen.

Englisch als Tool

Unternehmen, für die sprachliche und damit auch kulturelle Vielfalt zu ihrer DNS gehört und die Wert auf risikoarme und wirksame Abläufe sowie auf den Schutz ihrer Mitarbeiter vor fremdsprachlich bedingten Fehlern legen, könnten deshalb auch mit Blick auf eine ordnungsgemäße Unternehmensführung gut beraten sein, ihre bisherige Vorgehensweise in Sachen Unternehmenssprache zu überprüfen.

Es ist ein legitimes und verständliches Anliegen, eine Sprache wie z. B. Englisch, nutzen zu wollen, um Kommunikation im gesamten Unternehmen auf einem bestimmten Niveau zu ermöglichen. Man sollte nur nicht glauben, es handele sich bei der ausgewählten Corporate Language um eine gemeinsame Sprache. Das ist sie nur für Muttersprachler. Vielmehr handelt es sich dabei um ein gemeinsam zu nutzendes Tool, das völlig losgelöst von der Persönlichkeit der einzelnen Mitarbeiter zu betrachten ist. Mit einer solchen Sichtweise kann sich der Umgang mit einer Unternehmenssprache versachlichen. Dann kann im Sinne eines ganzheitlichen Konzepts darüber nachgedacht werden, welche Strukturen, Prinzipien und Hilfsmittel das Unternehmen benötigt, um einen wirksamen und risikoarmen Informationsfluss für alle zu ermöglichen. Was ganz nebenbei auch Stress und Frustrationen reduzieren wird, die mit ständigen Signalstörungen einhergehen.

Jedes Unternehmen muss dabei entsprechend seiner Aufstellung einen eigenen Weg finden. Sich entschlossen auf diesen Weg zu machen, wird aber in jedem Fall reichlich belohnt werden. International agierende Firmen werden risikoärmer und effizienter. Sie werden das enorme Potenzial, das in ihrer Vielfalt steckt, besser heben können. Sie reduzieren kommunikationsbedingten Stress und Frustration bei Mitarbeitern und externen Partner. Und sie werden menschlicher, weil das Bewusstsein für sprachliche Unwägbarkeiten und Fallstricke wächst und damit die Chance besteht, dass weniger Menschen sich fühlen und behandelt werden wie Idioten.

(c) Sabine Breit

Souverän durch den Wandel

Unlängst erschien in der Süddeutschen Zeitung ein interessanter Artikel von Karl-Heinz Büschemann mit dem Titel „Die große Verunsicherung der deutschen Manager“. Es ging darum, wie Firmenleiter durch steigende Komplexität und den schnellen Wandel der Dinge zunehmend überfordert sind und vermehrt Fehlentscheidungen treffen.

Weil der Kommunikationsfluss in einem Unternehmen mehr mit dem beschriebenen Phänomen zu tun hat, als man vielleicht auf den ersten Blick vermuten möchte, lohnt es sich, diese Perspektive ein wenig näher zu beleuchten.

SCHLAGLICHT 1: DER INNERE DIALOG

Die Zeiten seien ungewohnt für Unternehmenschefs, so Büschemann. Angesichts eines sich schnell verändernden Wettbewerbsumfelds sowie rasend schneller technischer und zunehmend unberechenbarer politischer Entwicklungen gerieten die Entscheider unter erhöhten Druck. Es sei für Manager immer schwerer, „Überblick und Nerven zu behalten“. Sie seien „zunehmend Getriebene“.

Das beschriebene Problem ist nicht auf die Führungsetagen von Unternehmen beschränkt. Es betrifft uns alle in unterschiedlichem Maße. Bei Menschen, an deren Entscheidungen allerdings Hunderte oder gar Tausende von Arbeitsplätzen hängen, ist es unerlässlich, dass sie den Kopf über die Dinge bekommen, mit Komplexität umgehen können und besonnen und souverän handeln. Dazu benötigen sie vor allem einen gut funktionierenden inneren Kompass, der sie am Himmel der scheinbar unbegrenzten Möglichkeiten sicher navigieren lässt. Um diesen Kompass immer wieder zu kalibrieren, braucht es wiederum einen inneren Dialog. Sozusagen ein Selbstgespräch, in dem die anstehenden Dinge ehrlich gewogen und beleuchtet werden, und zwar mit Herz, Hirn und Bauch. Informationen sind rational zu verarbeiten, vor dem Hintergrund des eigenen Wertegerüsts einzuordnen und mit Hilfe der Intuition zu wägen, um schließlich zu besonnenen Entscheidungen zu kommen. Ansonsten läuft man Gefahr, zum Spiel kommender und gehender Trendböen zu werden und kopflos in der Gegend herum zu agieren.

Aktionszeit statt Reaktionszeit

Was braucht es, damit dieser essenzielle innere Dialog stattfinden kann? Vor allem eins: Zeit. Zeit, in der Hirn, Herz und Bauch wie in einem Resonanzraum zusammenfinden und ins Gleichgewicht kommen können. Ich kann den Einwand hören: „Aber ich arbeite schon 14 Stunden am Tag. Wann soll ich denn dafür noch Zeit haben?“. Nun, die Kernaufgabe von Entscheidern besteht darin, Entscheidungen zu treffen und diese adäquat zu kommunizieren. Man kann dies in 14 Stunden nebenbei erledigen, irgendwann zwischen zehn Meetings und zwei Flügen. Das erhöht die Fehlerquote. Oder man kann sich innerhalb dieser 14 Stunden immer wieder bewusst Zeit und Raum nehmen, um Hirn, Herz und Bauch zusammenfinden zu lassen. Aktionszeit statt Reaktionszeit. Das erhöht die Trefferquote und gibt dem Unternehmen Stabilität in stürmischen Zeiten.

Denkfutter – Food for thought

Was benötigt man außer Zeit und Raum noch für einen erquicklichen inneren Dialog? Futter –„food for thought“, wie der Engländer sagt. Damit sind valide Informationen aus unterschiedlichen zuverlässigen Quellen gemeint. Das gilt insbesondere, wenn alte Gewissheiten und bekannte Planungsinstrumente nicht mehr gelten, wie es in der SZ zu lesen ist. Wenn die „wirkliche Realität“ mirakulöserweise ganz anders aussieht, als in Prognosen, Plänen oder einer irgendwann erarbeiteten Strategie angenommen. Sich valide Informationen zu besorgen bedeutet aber nicht, panisch in Big Data-Halden rumzuwühlen oder mit komplizierten Analysen der Vergangenheit nach Rezepten für die Zukunft zu suchen. Vielmehr bedeutet es, Menschen zuzuhören, die in der „wirklichen Realität“, im ungeschminkten Hier und Jetzt, leben. So sind Entscheider gut beraten, wenn sie ihre Kommunikationskanäle (alias Augen und Ohren) für Anregungen aus allen Bereichen des Unternehmens sowie von externen Partner offen halten. Und zwar so direkt wie möglich, ohne Vorauswahl durch die übliche „In-Crowd“, damit relevante Informationen auch aus nicht vermuteten Richtungen zu ihnen durchdringen können.

Sendepausen

In gleicher Weise sollten Entscheider aber auch wissen, wann Kanäle zu schließen sind. Wer etwa mit dem Betreiben von Partikularinteressen oder dem steten Zufüttern wenig hilfreicher Historien, Annahmen und Eventualitäten ihre Zeit vergeudet, und wann es an der Zeit ist, sich zum inneren Dialog zurückzuziehen.

In diesem inneren Dialog ist ebenfalls Offenheit gefragt. So sollten Entscheider in der Lage sein, bei der Verarbeitung der Informationen Kopf, Herz und Bauch gleichermaßen zu Wort kommen zu lassen, statt sich von der einen oder anderen Stimme ins Bockshorn jagen oder zu Himmelfahrtsaktionen treiben zu lassen. Wie etwa von der Stimme der Angst, die sich wohl vermehrt in Unternehmen breit macht, wie in der SZ zu lesen ist.

Jeder Mensch hat irgendwann mal Angst. Und wir vergessen gerne, dass auch Unternehmenslenker mit einem sechsstelligen Jahressalär letztlich Menschen sind. Die eben auch mal Angst haben dürfen. Wenn Angst aber die lauteste innere Stimme bei der Entscheidungsfindung wird, haben Unternehmen früher oder später ein Problem. Weil Angst entweder lähmt oder zu nicht ausreichend durchdachten Handlungen treibt. Deshalb gehört es zu den vornehmsten Aufgaben von Führungskräften, durch ernsthafte Arbeit an der eigenen Persönlichkeit und den eigenen Denkmustern dafür zu sorgen, dass die Kommunikationskanäle für den inneren Dialog offen bleiben und nicht eine der Stimmen zum Verstummen gebracht wird oder die anderen immer übertönt.

SCHLAGLICHT 2: DER ÄUSSERE DIALOG

Wie bereits erwähnt, muss der innere Dialog mit vielfältigen Informationen gefüttert werden. Im SZ-Artikel wird dazu vorgeschlagen, althergebrachte Hierarchien und „Kommandoorganisationen“ aufzulösen, damit die Ideen aller Mitarbeiter auch bis zur Unternehmensführung durchdringen können.

Das ist zweifelsohne richtig. Tatsächlich reicht es aber nicht, die Empfangskanäle der Entscheider zu öffnen. Vielmehr müssen mögliche Ideengeber auch in der Lage sein bzw. in die Lage versetzt werden, über diese Kanäle adäquat klare Botschaften zu senden. Und zwar nicht nur nach oben, sondern in alle Richtungen, damit Teamarbeit und flache Hierarchien überhaupt funktionieren können.

Als könnten Fische fliegen

Dies ist aber leichter gesagt als getan. Das ergibt sich schon aus einer sehr einfachen Logik: Getriebene Führungskräfte senden in Wort und Tat offen oder unterschwellig Signale der Angst und Konfusion ins Unternehmen. Zu erwarten, dass Mitarbeiter in einem solchen Klima leichtfüßig in einen offenen Diskurs eintreten und mutig Ideen vorbringen oder gar Entscheidungen treffen, ist ebenso realistisch, als würde man von einem Fisch erwarten, dass er fliegt. Wurde ein Unternehmen über lange Zeit als Kommandoorganisation geführt, ist ferner davon auszugehen, dass die kommunikativen und persönlichen Fähigkeiten, die für mehr Eigenständigkeit auf allen Ebenen erforderlich wären, bei vielen verkümmert sind. Wer es gewohnt ist, vor allem nach Anweisung zu arbeiten, wird nicht über Nacht zur Eigeninitiative finden und zu der Fähigkeit, diese Initiative auch wirksam zu kommunizieren. Wer sich daran gewöhnt hat, andere herumzukommandieren, wird nicht von jetzt auf gleich zu einem Teamplayer mit kooperativem Kommunikationsstil.

Kommunikationsmuskeln aufbauen

Verlangt man Mitarbeitern diese Fähigkeiten trotzdem ab, ohne ihnen die Zeit und die Mittel zu geben, um diese (wieder) erlernen zu können, führt jeder „Agilitätsbefehl“ unweigerlich zu neuen Signalstörungen in den diversen Kommunikationsketten. Zuweilen muss man nämlich erst (wieder) lernen, was der Unterschied in der Tonalität zwischen einem Befehl und einer Bitte ist, schriftlich und mündlich, und am besten noch über diverse Sprachgrenzen hinweg. Auch Mitarbeiter, die über lange Zeit mit Angst oder Unsicherheit gelebt haben, werden nicht ohne weiteres zu einer sogenannten „Speak-Up-Kultur“ finden. Dafür muss erst wieder eine solide Vertrauensbasis gelegt werden. Und das dauert.

So braucht es auch für das Gelingen des äußeren Dialogs Raum und Zeit. Raum und Zeit, damit Vertrauen wachsen kann – in das Management und sich selbst. Raum und Zeit für gezielte Angebote, durch die Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben wird, ihre Kommunikationsmuskeln wieder zu trainieren und aufzubauen, damit sie Informationen und Ideen angemessen und verständlich an die richtige Stelle bringen können. Außerdem benötigt man unterstützende Strukturen, wie etwa ein durchdachtes Wissensmanagement, das es allen Mitarbeitern ermöglicht, sich Fach-, Erfahrungs- und Erkenntniswissen für ihren eigenen inneren Dialog und die Kommunikation mit anderen anzueignen.

Wer es Menschen in einem Unternehmen erlaubt und sie durch einen strukturierten Ansatz in die Lage versetzt, die Dinge so, wie sie sind, gründlich zu reflektieren und adäquat zu kommunizieren, muss sich nicht fürchten vor Komplexität und Wandel. Er sorgt vielmehr dafür, dass der Boden unter den Füßen, der laut SZ verloren zu gehen scheint, peu à peu wieder zu einer tragfähigen Schicht wachsen kann. Und vielleicht stellt man irgendwann sogar fest, dass man diesen Boden gar nicht mehr immer und überall braucht, weil man mental und kommunikativ so souverän geworden ist, dass man sich am Himmel der scheinbar unendlichen Möglichkeiten dank eines funktionierenden inneren Kompass mit großer Leichtigkeit und sogar Freude bewegen kann.

Den zitierten Artikel finden Sie hier.

Kommunikation im Fluss – Wenn das Wartezimmer Bände spricht

In einem Artikel, den ich vor einiger Zeit für die Zeitschrift „Die Säule“ geschrieben habe, geht es um die Kommunikation in der ärztlichen und therapeutischen Praxis und die Frage, wie diese so gestaltet werden kann, dass sie zum Nutzen aller – der Ärzte und Therapeuten, der Patienten und der Mitarbeiter – fließt, so dass der Betrieb nicht nur effizienter, effektiver und risikoärmer wird, sondern ein insgesamt erquickliches Arbeitsumfeld entsteht. Die darin beschriebenen Prinzipien lassen sich aber nicht nur auf ärztliche und therapeutische Praxen anwenden, sondern ebenso auf andere „Gewerke“ und sämtliche Betriebsgrößen. Viel Spaß beim Lesen und ein herzliches Dankeschön an die Redaktion von „Die Säule“ für die Freigabe.

Kampflos glücklich

Worte formen unser Denken und unser Denken formt die Worte. So gehen Worte und Begrifflichkeiten (Logos) und der jeweilige „Zeitgeist“ (Logos) schon seit jeher eine Allianz ein und verstärken sich wechselseitig. Egal ob in der Gesellschaft insgesamt oder in Unternehmen, in denen der interne Zeitgeist gerne mit dem Begriff der „Unternehmenskultur“ zusammengefasst wird. In ihrem Essay für das Portal „Netzwerk Ethik heute“ setzt sich Sabine Breit mit der Frage auseinander, wie der Begriff des „Recht des Stärkeren“ und moderne Varianten davon bis heute Gesellschaft und Unternehmenslandschaften prägen, weshalb dieses kompetitive Konzept uns nicht mehr weiter bringt und wie eine wahrhaft kooperative, zukunftssichernde Unternehmenskultur über Sprache, Begrifflichkeiten und strukturelle Zeichen nachhaltig verankert werden kann. Wir wünschen viel Spaß beim Lesen.