Im Epizentrum von Gegenwart und Zukunft stehen unsere Entscheidungen. Das gilt für das Wohlergehen von Privatpersonen ebenso wie für das Gedeihen von Unternehmen. Katastrophen wie an der Ahr oder in Afghanistan haben uns in den letzten Wochen die Bedeutung von Entscheidungen drastisch vor Augen geführt. Dabei sind es zumeist nie nur die Entscheidungen einer Person, sondern es ist eine Kette oder ein Gefüge von Entscheidungen, die bzw. das letztlich zu einem bestimmten Endergebnis führt. Ein kurzer Blick auf die Geschehnisse um die Flutkatastrophe in diesem Sommer soll dies verdeutlichen.
Die Sache mit der Sorgfalt
In zwei Artikeln auf der Website von SWR Aktuell vom 10.8. (Links am Ende des Beitrags) erhalten wir Auskunft über Trier und Ahrweiler. Zunächst Trier: Als Hauptproblem wird die mangelnde Abstimmung von Meldesystemen genannt, aufgrund derer die Warnmeldungen ins Leere gelaufen seien. Aufgrund von Fehlern bei der Übertragung von einem System in das andere, seien nicht die richtigen Verbreitungsmedien ausgewählt worden. Ob die Übertragung von einem Formular zum anderen systemseitig oder durch Menschen erfolgte, ist dem Artikel nicht eindeutig zu entnehmen. Die Entscheidungen, die zu dem Problem führten, wurden somit entweder schon vor längerer Zeit, d. h. bei der Programmierung oder Gestaltung der Meldesysteme, getroffen oder in der fraglichen Nacht.
Die Sache mit den Annahmen
Weiterhin bemerkenswert ist, dass das Problem mit dem Meldesystem bekannt war. Offensichtlich wusste der Einsatzleiter, der zehn Warnmeldungen darüber absetzte, aber nichts davon. Wie hätte er sonst „davon ausgehen können“, dass die Meldungen ordnungsgemäß angekommen sind? So stellt sich die Frage, aufgrund welcher Entscheidungen die Informationskette nach dem Erkennen des Problems abgerissen ist. Wurde die Tragweite und Priorität des Problems vielleicht falsch eingeschätzt? Die Formulierung des pfälzischen Innenministeriums, man wisse von einem „möglichen Aktualisierungsbedarf“ und warte auf eine „Rückmeldung vom Bundesamt für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe“ könnte darauf hindeuten.
Die Sache mit der Tonalität
Aber auch die Tonalität der Warnmeldungen ist interessant. In der ersten Meldung um 19:01 Uhr hieß es: „In den nächsten Stunden sind starke Regenfälle, schnell steigende Flusspegel und Unwetter zu erwarten. Es besteht Hochwassergefahr.“ In einer Warn-App war für den Zeitraum 13.-15.7. von „extrem ergiebigem Dauerregen“ die Rede. Dazu wurden mögliche Niederschlagsmengen pro Quadratmeter genannt. Ein Katastrophenalarm klingt anders. Wer nicht deutlich gewarnt wird und etwa nicht in der Lage ist, Niederschlagsmengen in Bedrohungsszenarien zu übersetzen, wird nicht entscheiden, sich und die Seinen in Sicherheit zu bringen. Er räumt vielleicht höchstens den Keller frei und geht dann ins Bett. Schlafende erreicht man mit der zweiten Meldung um 1:05 Uhr nicht mehr. Da braucht es Sirenen und die Feuerwehr, die mit Lautsprechern durch den Ort fährt.
Die Sache mit der Zuständigkeit
In Ahrweiler wurde offensichtlich überhaupt keine Warnmeldung abgesetzt oder nicht in der gebotenen Deutlichkeit. Der ein oder andere fühlte sich wohl nicht zuständig. Die Staatsanwaltschaft ermittelt wegen fahrlässiger Tötung und fahrlässiger Körperverletzung durch Unterlassung. Auch etwas zu unterlassen, ist eine Entscheidung.
Bessere Entscheidungen ermöglichen, Komplexität meistern
Sorgfalt, Annahmen, Tonalität, Zuständigkeit – dies sind nur ein paar der Faktoren, die Einfluss auf Entscheidungsprozesse haben. Entscheidungsprozesse sind komplexe Gebilde mit verknüpften Kausalitäten. Im Unternehmensalltag geht es nur selten um Leib und Leben, doch immer um das langfristige Gedeihen des Unternehmens. Deshalb sollte es ein zentrales Anliegen sein, die Entscheidungskompetenz der Mitarbeiter allgemein zu erhöhen, damit sie sich in dieser Komplexität souverän bewegen können.
Individuelle Entscheidungskompetenz
Dabei geht es zunächst um die Förderung der individuellen Entscheidungskompetenz. Darum, was gegeben sein muss, damit die internen Übersetzungsprozesse zwischen unseren zentralen Entscheidungsinstanzen – Herz, Hirn und Bauch – funktionieren. Eigenschaften wie Offenheit und Besonnenheit sowie Fachkenntnisse oder Erfahrung gehören dazu. Individuelle Angebote zur Förderung dieser Fähigkeiten spielen dabei einen ebenso große Rolle wie die Unternehmenskultur, das hierarchische Gefüge, strategische Vorgaben, Vergütungs- und Anreizstrukturen oder Arbeitszeitmodelle, die allesamt die Entwicklung individueller Entscheidungskompetenz ermöglichen oder behindern können.
Schnittstellenkompetenz
Damit komplexe Entscheidungsprozesse funktionieren, braucht es aber nicht nur individuelle Entscheidungskompetenz, sondern auch die Fähigkeit, andere in die Lage zu versetzen, ebenfalls angemessene Entscheidungen zu treffen. Dabei geht es um die Fähigkeit, als „Relaisstation“- d. h. als Empfänger und Sender in einem Entscheidungsgefüge – Informationen und Emotionen wirksam zu übersetzen und weiterzugeben. So muss man in der Lage sein, genau und vorurteilsfrei zuzuhören und das Gehörte gründlich zu verarbeiten. Ferner muss man die Empfänger kennen, um Informationen korrekt, verständlich und in der richtigen Tonalität an die nächste(n) Relaisstation(en) weiterzugeben. Auch braucht man Mut zu Klartext, um klar und deutlich auf Missstände hinzuweisen oder Gefahren unmissverständlich zu benennen. In einem internationalen Unternehmen kommt die Fähigkeit hinzu, dies ebenso zuverlässig in einer oder mehreren anderen Sprachen und zwischen verschiedenen Kulturräumen zu tun.
Neben der individuellen Befähigung sind den Mitarbeitern für die „Schnittstellenarbeit“ außerdem Strukturen und Tools an die Hand zu geben, die sie bei den erforderlichen Übersetzungsprozessen unterstützen. Hilfreich sind etwa Corporate oder Vendor Directories, denen man etwa wichtige Informationen zu den Empfängern in einer Informationskette entnehmen kann. Ebenso kann ein performanter Sprachendienst erforderlich sein oder bestimmte Leistungsmerkmale bei Video- oder Audio-Conferencing-Systemen.
Vor allem aber sollte ein Bewusstsein dafür herrschen, was an den Schnittstellen schiefgehen kann. Was schiefgehen kann, beschreibt etwa der ehemalige deutsche Botschafter in Afghanistan, Hans-Ulrich Seidt, in der NZZ vom 18.8. sehr drastisch. So hätten viele Parteien, wie etwa Nachrichtendienste oder NGOs, seit Jahren vor einem Scheitern in Afghanistan gewarnt. Die „raw intelligence“ gehe allerdings durch viele Hände, bis sie auf der obersten Ebene ankommt. Dabei werde, so Seidt, „so lange gefeilt, bis es ins Bild der politisch Verantwortlichen passt“.
Mit Fragen gegen Potemkinsche Dörfer
Wenn dies passiert, verwandeln sich Unternehmen früher oder später in Potemkinsche Dörfer, in denen keine nachhaltige Zukunft gedeihen kann. Jenseits aller Angebote, Tools, Leitlinien oder Strukturen, mit denen sich dem vorbeugen lässt, kann jeder und jede unmittelbar zur Vorbeugung beitragen, indem er oder sie sich im Entscheidungsprozess ein paar Fragen stellt. Wie etwa: Habe ich ausreichend Zeit, um meinen Aufgaben gerecht zu werden? Verfüge ich wirklich über die notwendigen Fachkenntnisse, derer es bedarf? Sehen wir wirklich das ganze Bild oder fehlen noch Informationen? Sitzen alle von einer Entscheidung Betroffenen am Tisch? Gibt es Gefahren in meinem Projekt, und habe ich deutlich und an der richtigen Stelle gewarnt? Handelt es sich bei den Informationen, die ich weitergebe, um Fakten oder vielmehr um Projektionen oder andere Annahmen? Habe ich dies geprüft und in meinen Formulierungen kenntlich gemacht? Verfüge ich wirklich über die notwendigen Sprachkenntnisse, derer es an dieser Schnittstelle bedarf? Sind die Sitzungsformate geeignet, um zu einer durchdachten Entscheidung zu kommen? Bin ich heute wirklich wach/ausgeglichen/ unvoreingenommen genug, um die erforderliche Entscheidung zu treffen?
Weil die Zukunft davon abhängt
Je nach Situation und Unternehmen stellen sich andere Fragen. Dass sie gestellt werden, ist das Entscheidende. Die Menschen in einem Unternehmen individuell zu befähigen und kulturell sowie strukturell dabei zu unterstützen, diese Fragen zu stellen und angemessen zu beantworten, wird insgesamt zu besseren Entscheidungen führen. Bessere Entscheidungen zugunsten des Wohlergehens und der Zukunftsfähigkeit des eigenen Unternehmens aber auch zum Wohle all jener, die wir in unserem „Ökosystem“ mit unseren Entscheidungen berühren.
© Sabine Breit
https://www.swr.de/swraktuell/rheinland-pfalz/trier/warnmeldungen-aus-trier-kamen-nicht-bei-radiosendern-an-100.html
https://www.swr.de/swraktuell/rheinland-pfalz/koblenz/kreis-ahrweiler-keine-warnmeldung-100.html
