Eines der aktuellen Lieblingsvorhaben in vielen Unternehmen ist die Komplexitätsreduzierung. Wenn ich den Begriff höre, hoffe ich zuweilen, dass „komplex“ nicht mit „kompliziert“ verwechselt wird.
Denn Kompliziertes sollte man auf jeden Fall reduzieren, in Komplexes sollte man dagegen, wenn überhaupt, nur mit äußerster Vorsicht eingreifen, weil man nie so genau weiß, was letztlich passieren wird. So können beherzte Eingriffe in komplexe Unternehmensgefüge die Dinge am Ende schlimmer und ein Unternehmen ärmer machen.
Der kleine Unterschied
Halten wir zunächst die beiden Begriffe kurz auseinander. Ein Uhrwerk ist ein komplizierter Mechanismus. Es müssen viele Rädchen ineinandergreifen. Es ist aber mitnichten komplex, weil der Output klar definiert ist. Eine Uhr zeigt letztlich immer die Zeit an. Ein menschliches Gehirn, das Klima oder das Wetter sind dagegen komplexe Angelegenheiten. Beim selben Input können je nach Verknüpfungen, Interaktionen oder Einflussfaktoren unterschiedliche Ergebnisse herauskommen, ohne dass sich etwas bis ins Letzte vorhersagen lässt. Dieser kleine Vergleich macht schon eins deutlich: Alles was lebt, ist komplex. Komplexität ist eine Eigenschaft des Lebens. Wer Komplexität im Zuge von Kosteneinsparungen reduzieren will, sollte diesen fundamentalen Unterschied stets im Hinterkopf behalten.
Will man bei einem Uhrwerk Materialkosten einsparen und reduziert es um X Komponenten, kann man die Auswirkungen der Einsparung sofort daran erkennen, ob das Uhrwerk die Zeit korrekt anzeigt oder nicht. Funktioniert die Uhr tadellos, hat man sinnvoll und erfolgreich Kosten gespart. Greift man allerdings in ein lebendes Gebilde ein, wie das Klima oder eine Belegschaft, lassen sich die Folgen des Eingriffs nicht bis ins Letzte ermessen, bevor man anfängt, abzuholzen oder zu entlassen.
Auf die Schnittstellen kommt‘s an
Eine Art Epizentrum von Komplexität sind die Schnittstellen zwischen den Bestandteilen eines jedweden Gefüges, also z. B. die Kommunikationsschnittstellen zwischen den einzelnen Mitarbeitern oder die Schnittstellen zwischen Menschen und Maschinen, an denen Informationen ausgetauscht und weitergegeben werden. An jeder dieser Schnittstellen finden täglich Übersetzungsprozesse von einem Hirn und Herz zu einem anderen statt, die gelingen oder schiefgehen können. An den Schnittstellen zwischen Menschen wollen Informationen ebenso wirksam übertragen werden wie Emotionen, das heißt Handlungsenergie in Form von Bitten, Anweisungen, Mahnungen, Lob oder Ermutigungen. Das Risikoprofil, die operative Effizienz und das Gedeihen eines Unternehmens hängen entscheidend davon ab, dass diese Übersetzungsprozesse gelingen, so dass Informationen und „energietragende Signale“ möglichst unfallfrei, d. h. unverzerrt, vollständig und rechtzeitig, von A nach B gelangen. Deshalb verdienen diese Schnittstellen besondere Beachtung beim Nachdenken über Komplexität.
Grundsätzlich könnte man meinen, je mehr Schnittstellen (z. B. je mehr Mitarbeiter) man hat, umso größer kann die Komplexität werden. Die schiere Zahl sagt allerdings noch nichts darüber aus, ob die Abläufe in einem weitverzweigten Geflecht gut funktionieren oder nicht. Ob die Kommunikation fließt und die Dinge effizient, effektiv und risikoarm vonstattengehen, hängt vielmehr davon ab, inwiefern die Menschen, die sich an diesen Schnittstellen begegnen, in der Lage sind, mit der dort herrschenden Komplexität (= Vielfalt) umzugehen und wie sie dabei unterstützt werden.
Hierarchie und Komplexität sind zwei Paar Schuh
Nehmen wir die Komplexität von Berichtslinien. Ein internationaler Konzern mit Mitarbeitern aus vielen verschiedenen Ländern und Kulturen und Berichtslinien, die über 12 Standorte und sieben Vorgesetzte laufen, hat eine völlig andere Komplexität, als ein im Wesentlichen inländisch agierender Mittelständler. Ein Unternehmen mit einer flachen Hierarchie ist anders komplex, als ein stark hierarchisches Unternehmen. Jedes Unternehmen hat seine eigene, zu ihm gehörende Komplexität, mit der es umzugehen gilt.
Versucht ein Unternehmen Komplexität zu reduzieren, indem es etwa eine ganze Hierarchieebene abschafft, kann das enorm nach hinten losgehen. Denn es mag schon sein, dass die Berichtslinien dadurch kürzer und auf den ersten Blick weniger kompliziert werden. Die Komplexität kann sich allerdings erhöhen, weil die Kommunikationsschnittstellen neu gemischt werden. Fällt eine Ebene weg, müssen mitunter Menschen direkt miteinander kommunizieren, die dies vorher nicht oder nur selten getan haben. Das kann vorteilhaft sein und die Dinge einfacher machen, wenn die Kommunikation zwischen diesen neuen Gesprächspartnern gut funktioniert. Weil sie etwa dieselbe Muttersprache sprechen oder aus demselben Fachgebiet kommen. Das kann aber auch komplett schiefgehen, wenn das Gegenteil der Fall ist. Oder wenn mit der Streichung der Hierarchieebene kommunikationsstarke Menschen verloren gehen, die Teams erfolgreich geführt oder zusammengehalten haben. Dann erhöht sich die Komplexität, und der Informationsfluss im Unternehmen wird belastet, mit negativen Folgen für Risiko, Effizienz und Effektivität.
Das heißt nicht, dass man seine Hierarchie nicht abflachen kann. Es heißt aber, dass man sich seriös damit beschäftigen sollte, wie sich dadurch die Kommunikationsschnittstellen und damit die Komplexität im Unternehmen verändern und was an begleitenden Maßnahmen erforderlich ist, damit das Vorhaben gelingt. Denn je weniger Hierarchie und je mehr Selbststeuerung, umso größer muss die Kommunikationskompetenz jedes Einzelnen sein. Sonst wird das nix mit „New Work“.
Die Komplexität von Diversity
Gleiches gilt für das Gelingen der sogenannten „Diversity“. Vielfalt ist etwas Wunderbares. Eine heterogene Belegschaft bringt nicht nur Lebendigkeit und einen breiten Horizont in ein Unternehmen, sondern trägt auch vielfältigere Ideen und Lösungsansätze in sich. Je heterogener eine Belegschaft ist, umso mehr Gelegenheiten für Missverständnisse gibt es allerdings auch an den Kommunikationsschnittstellen. Und zwar nicht nur zwischen verschiedenen Sprachen und Kulturen, sondern auch zwischen verschiedenen Fachbereichen und Experten, Hierarchieebenen, Altersgruppen, Weltanschauungen oder Charakteren.
Die Übersetzungsprozesse, die täglich an den Schnittstellen stattfinden, sind schlichtweg komplexer, wenn sich Herzen und Hirne begegnen, die auf vielerlei Weise unterschiedlich sozialisiert sind. Was nicht heißt, dass sie nicht ganz trefflich gelingen können. Es braucht nur einen bewussten Umgang mit diesen Gegebenheiten und eine konsequente Förderung der Fähigkeiten, die für das Gelingen der erforderlichen Übersetzungsprozesse nötig sind.
Ein Unternehmen, für das Diversity zur DNS gehört, tut deshalb gut daran, die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass sie tatsächlich gelebt werden kann. So gilt es etwa, Strukturen und Angebote zu schaffen, die die Mitarbeiter ertüchtigen und dabei unterstützen, so zu agieren, dass die erforderlichen Übersetzungsprozesse gelingen und die Kommunikation fließen kann, weil Klarheit, gegenseitiger Respekt und Vertrauen herrschen. Andernfalls drohen versteckte Hierarchien, die Bildung von Makro- und Mikrosilos oder die Kolonialisierung des Unternehmens durch einzelne Standorte oder Unternehmensbereiche. Und dann wird’s zusätzlich zu der ganzen Komplexität auch noch kompliziert.
@ Sabine Breit