Warum virtuelle Meetings keine Dauerlösung sind

In der Corona-Krise sind viele Unternehmen, Selbstständige, Veranstalter und Institutionen gezwungen, ihre Arbeitsabläufe und Angebote auf „online“ umzustellen. Wäre das ein Modell für die Zukunft?

Warum nicht Uni-Vorlesungen, Konferenzen, Sitzungen nur noch oder vorwiegend virtuell stattfinden lassen? Warum nicht ganzjährig Home Office im Schlafanzug? „Social Distancing“ sozusagen als Alltag statt als Ausnahmezustand.

Zweifelsohne ist es in Ausnahmezeiten wie diesen äußerst hilfreich, wenn man digitale Angebote und Tools zur Verfügung hat, um sich zu behelfen. So kann die Kommunikation und Koordination aufrechterhalten werden. So können wir in unserer Isolation doch irgendwie mit anderen im Gespräch bleiben.

Zweidimensional ist zu eindimensional

Diesen Ausnahmezustand zum sogenannten „New Normal“ machen zu wollen, wäre allerdings in vielerlei Hinsicht problematisch.

Nehmen wir als Beispiel kleinere Sitzungen für die tägliche Arbeit. Die Möglichkeit zu haben, auch von zuhause aus zu arbeiten, ist prima. Sie gibt uns Freiheit und Autonomie. Die Möglichkeit, zu einer kurzen Sitzung auch einmal mit Hilfe einer Videoanwendung zusammenkommen zu können, spart Zeit und Reisekosten und ist auch für die Umwelt gut.

Sie aber zum Standard für alle Tage und alle Arbeits- und Sitzungssituationen zu machen, wäre unsachgemäß. Denn digitale Kommunikation ist immer zweidimensional und auf die Wahrnehmung durch die Ohren und Augen beschränkt. 60 Prozent der menschlichen Kommunikation besteht aber nicht aus Worten. Subtile nonverbale Zeichen, die Wahrnehmung über den gesamten Körper, gehen im Virtuellen unweigerlich verloren. Außerdem verhalten wir uns vor einem Bildschirm anders als im direkten Austausch. Wir bewegen uns in unseren Online-Fenstern in einem standardisierten, vorgegebenen Rahmen. Wenn die Videokamera angeht, ist Showtime. So wird unsere Wahrnehmung des Gegenübers eingeschränkt. Ferner geht es bei Video- oder Telefonkonferenzen noch mehr um Effizienz als ohnehin schon. Man wählt sich für einen bestimmten Zeitraum als Gruppe ein, um etwas Spezifisches abzuarbeiten. Da ist kaum Raum für einen Plausch am Rande. Da begegnet sich niemand zufällig.

Es geht um Vertrauen

Im Übermaß betrieben würde eine Virtualisierung der Arbeitswelt so auf Sicht unsere Beziehungen verarmen lassen. Denn im Arbeitsalltag geht es nicht nur darum, möglichst effizient Informationen auszutauschen, sondern um das komplexe Miteinander von Menschen. Um den vertraulichen Plausch unter vier Augen an der Kaffeemaschine oder auf dem Flur, auf dem Weg zum gemeinsamen Meeting. Darum, in der Kantine miteinander zu sitzen, zu scherzen und sich zusammen über das Menüangebot zu ärgern – oder zu freuen.

All die scheinbar kleinen und flüchtigen Momente, die wir in Fleisch und Blut miteinander teilen, gehen im Virtuellen verloren. Sie sind aber die Voraussetzung dafür, dass Vertrauen entstehen kann. Und ohne Vertrauen gibt es in einem Unternehmen auf Dauer weder eine funktionierende Zusammenarbeit noch Zusammenhalt, der insbesondere in schwierigen Zeiten essenziell ist.

Gute, gewachsene Freundschaften kann man über große Distanzen eine ganze Weile über Telefon oder Skype aufrechterhalten. Aber irgendwann ist es auch mal wieder an der Zeit, sich von Angesicht zu Angesicht zu treffen. Auch, um subtile Verstimmungen auszuräumen, die sich bei der „Fernkommunikation“ einschleichen können.

Menschen, denen man nie begegnet und mit denen man immer nur digital kommuniziert, bleiben hingegen wenig greifbar. Sie bleiben „virtuell“, d. h. nicht echt, sondern nur echt erscheinend. Wenn mehrere Wahrnehmungskanäle abgeschnitten sind, können wir nur schwer einordnen, mit wem wir es wirklich zu tun haben. Wir vermögen im wahrsten Sinne des Wortes nur schwer zu beurteilen, ob wir uns wirklich riechen können. Oftmals ist die Überraschung groß, wenn wir einander dann tatsächlich begegnen. In die ein oder andere Richtung. Das ist im Unternehmen wie beim Online-Dating.

Fragile Beziehungen und Vereinzelung von Menschen

Würde ein Unternehmen große Teile seiner Arbeitsbeziehungen rein über virtuelle Verbindungen abwickeln, weil sich etwa Teams oder Berichtslinien über Kontinente verteilen, ohne dafür zu sorgen, dass sich diese Menschen auch immer mal wieder in Fleisch und Blut begegnen, entstünde ein extrem fragiles Beziehungsnetz. Ein Netz, das im Zweifelsfall nicht trägt, weil das Vertrauen nur mäßig ausgeprägt sein kann. Es wäre ein eher grobmaschiges Netz, durch das auch Menschen, die dem Unternehmen schaden, leichter schlüpfen könnten. Weil man sich im Virtuellen eben auch besser verstellen kann.

Aber auch jedem Einzelnen würde etwas genommen. Wie etwa die Möglichkeit, sich mit Kollegen wirklich Auge in Auge vertraulich auszutauschen – über Privates oder Berufliches. Ohne dass Zoom und Co. mithören. Wir hätten weniger Gelegenheit, um gemeinsam im selben Raum Erfahrungswissen zu sammeln und uns dann auch gegebenenfalls zu solidarisieren, etwa wenn ein Kollege gemobbt wird. Wer bekommt das mit, wenn man nicht mehr im selben Büro sitzt, sondern jeder im Home Office?

Es braucht nicht ständig aber doch immer wieder räumliche Nähe, damit tiefes Vertrauen und menschliche Nähe wachsen können. Aber auch um unmittelbar wahrnehmen zu können, wann etwas „stinkt“. Wann unser Vertrauen ungerechtfertigt sein kann. Und wann es dann wirklich an der Zeit ist, auf Distanz zu gehen, weil sich der Einzelne oder das Unternehmen sonst was Übles einfängt.

Verkürztes Wissen

Auch unser Wissenserwerb wird im Digitalen eingeschränkt. Nehmen wir Konferenzen, Schulungen oder Tagungen. Mindestens genauso wichtig wie Vorträge und Fachinformationen ist das, was dazwischen passiert. Denn hier eröffnen sich uns Gelegenheiten, um uns mit anderen Menschen auszutauschen, sie geplant oder zufällig kennenzulernen und vielleicht sogar längerfristige, vertrauensvolle Verbindungen zu begründen. Vor und nach einer Konferenz haben wir die Möglichkeit, in Kontakt mit anderen Städten, Ländern und Kulturen zu treten. Kurz, wir sammeln neben Informationen und Faktenwissen auch mannigfaltiges Erfahrungswissen, was mindestens ebenso wichtig ist. All das fällt im Cyberspace im wahrsten Sinne des Wortes flach, weil es Dreidimensionalität erfordert.

Pflöcke in die richtige Richtung einschlagen

So tun Unternehmen gut daran, Zeiten wie diese zu nutzen, um Tools und Angebote rund um das „virtuelle Zusammensein“ auszuprobieren. Um am eigenen Leib zu erfahren, was ihnen behagt und was nicht. Was für den Einzelnen, für Teams und für das Unternehmen gut funktioniert, was nicht und warum nicht. Welche Formate angesichts des Charakters oder der Bedeutung einer Sitzung z. B. grundsätzlich unangemessen sind und deshalb nur im Notfall eingesetzt werden sollten. Dies gilt im Übrigen auch für Schulungen jeglicher Art. Nicht jeder Lerninhalt passt in einen digitalen Rahmen.

Wenn es wieder ruhiger wird, kann man sich, gestützt auf diese Erfahrungen, dann grundsätzlich, besonnen und ehrlich mit der Frage auseinander setzen, für welche Situationen im Unternehmensalltag welche Art des Zusammenkommens für alle am besten geeignet ist – die Präsenzsitzung oder -veranstaltung, die Videokonferenz in ihren verschiedenen Formen, ein kurzes Absprechen per Telefonkonferenz oder ein kurzer Chat. Gleichzeitig sollte man sich mit der Frage beschäftigen, wie etwa Berichtslinien gestaltet sein sollten, um diesen Anforderungen gerecht zu werden und welche Infrastruktur man benötigt, damit die verschiedenen Lösungen professionell umgesetzt und genutzt werden können.

Die Krise bringt Kreativität und Experimentierfreude hervor. Diesen Geist sollten Unternehmen nutzen und in die Zeit nach Corona mitnehmen. Aber kritisch bleiben und auch erkennen und wertschätzen, wie essenziell der zwischenmenschliche Kontakt ist. Ein Dialog zu diesen Themen kann dem Miteinander im Unternehmen völlig neue Impulse geben.

© Sabine Breit

Komplex oder kompliziert – und was das mit Diversity zu tun hat

Eines der aktuellen Lieblingsvorhaben in vielen Unternehmen ist die Komplexitätsreduzierung. Wenn ich den Begriff höre, hoffe ich zuweilen, dass „komplex“ nicht mit „kompliziert“ verwechselt wird.

Denn Kompliziertes sollte man auf jeden Fall reduzieren, in Komplexes sollte man dagegen, wenn überhaupt, nur mit äußerster Vorsicht eingreifen, weil man nie so genau weiß, was letztlich passieren wird. So können beherzte Eingriffe in komplexe Unternehmensgefüge die Dinge am Ende schlimmer und ein Unternehmen ärmer machen.

Der kleine Unterschied

Halten wir zunächst die beiden Begriffe kurz auseinander. Ein Uhrwerk ist ein komplizierter Mechanismus. Es müssen viele Rädchen ineinandergreifen. Es ist aber mitnichten komplex, weil der Output klar definiert ist. Eine Uhr zeigt letztlich immer die Zeit an. Ein menschliches Gehirn, das Klima oder das Wetter sind dagegen komplexe Angelegenheiten. Beim selben Input können je nach Verknüpfungen, Interaktionen oder Einflussfaktoren unterschiedliche Ergebnisse herauskommen, ohne dass sich etwas bis ins Letzte vorhersagen lässt. Dieser kleine Vergleich macht schon eins deutlich: Alles was lebt, ist komplex. Komplexität ist eine Eigenschaft des Lebens. Wer Komplexität im Zuge von Kosteneinsparungen reduzieren will, sollte diesen fundamentalen Unterschied stets im Hinterkopf behalten.

Will man bei einem Uhrwerk Materialkosten einsparen und reduziert es um X Komponenten, kann man die Auswirkungen der Einsparung sofort daran erkennen, ob das Uhrwerk die Zeit korrekt anzeigt oder nicht. Funktioniert die Uhr tadellos, hat man sinnvoll und erfolgreich Kosten gespart. Greift man allerdings in ein lebendes Gebilde ein, wie das Klima oder eine Belegschaft, lassen sich die Folgen des Eingriffs nicht bis ins Letzte ermessen, bevor man anfängt, abzuholzen oder zu entlassen.

Auf die Schnittstellen kommt‘s an

Eine Art Epizentrum von Komplexität sind die Schnittstellen zwischen den Bestandteilen eines jedweden Gefüges, also z. B. die Kommunikationsschnittstellen zwischen den einzelnen Mitarbeitern oder die Schnittstellen zwischen Menschen und Maschinen, an denen Informationen ausgetauscht und weitergegeben werden. An jeder dieser Schnittstellen finden täglich Übersetzungsprozesse von einem Hirn und Herz zu einem anderen statt, die gelingen oder schiefgehen können. An den Schnittstellen zwischen Menschen wollen Informationen ebenso wirksam übertragen werden wie Emotionen, das heißt Handlungsenergie in Form von Bitten, Anweisungen, Mahnungen, Lob oder Ermutigungen. Das Risikoprofil, die operative Effizienz und das Gedeihen eines Unternehmens hängen entscheidend davon ab, dass diese Übersetzungsprozesse gelingen, so dass Informationen und „energietragende Signale“ möglichst unfallfrei, d. h. unverzerrt, vollständig und rechtzeitig, von A nach B gelangen. Deshalb verdienen diese Schnittstellen besondere Beachtung beim Nachdenken über Komplexität.

Grundsätzlich könnte man meinen, je mehr Schnittstellen (z. B. je mehr Mitarbeiter) man hat, umso größer kann die Komplexität werden. Die schiere Zahl sagt allerdings noch nichts darüber aus, ob die Abläufe in einem weitverzweigten Geflecht gut funktionieren oder nicht. Ob die Kommunikation fließt und die Dinge effizient, effektiv und risikoarm vonstattengehen, hängt vielmehr davon ab, inwiefern die Menschen, die sich an diesen Schnittstellen begegnen, in der Lage sind, mit der dort herrschenden Komplexität (= Vielfalt) umzugehen und wie sie dabei unterstützt werden.

Hierarchie und Komplexität sind zwei Paar Schuh

Nehmen wir die Komplexität von Berichtslinien. Ein internationaler Konzern mit Mitarbeitern aus vielen verschiedenen Ländern und Kulturen und Berichtslinien, die über 12 Standorte und sieben Vorgesetzte laufen, hat eine völlig andere Komplexität, als ein im Wesentlichen inländisch agierender Mittelständler. Ein Unternehmen mit einer flachen Hierarchie ist anders komplex, als ein stark hierarchisches Unternehmen. Jedes Unternehmen hat seine eigene, zu ihm gehörende Komplexität, mit der es umzugehen gilt.

Versucht ein Unternehmen Komplexität zu reduzieren, indem es etwa eine ganze Hierarchieebene abschafft, kann das enorm nach hinten losgehen. Denn es mag schon sein, dass die Berichtslinien dadurch kürzer und auf den ersten Blick weniger kompliziert werden. Die Komplexität kann sich allerdings erhöhen, weil die Kommunikationsschnittstellen neu gemischt werden. Fällt eine Ebene weg, müssen mitunter Menschen direkt miteinander kommunizieren, die dies vorher nicht oder nur selten getan haben. Das kann vorteilhaft sein und die Dinge einfacher machen, wenn die Kommunikation zwischen diesen neuen Gesprächspartnern gut funktioniert. Weil sie etwa dieselbe Muttersprache sprechen oder aus demselben Fachgebiet kommen. Das kann aber auch komplett schiefgehen, wenn das Gegenteil der Fall ist. Oder wenn mit der Streichung der Hierarchieebene kommunikationsstarke Menschen verloren gehen, die Teams erfolgreich geführt oder zusammengehalten haben. Dann erhöht sich die Komplexität, und der Informationsfluss im Unternehmen wird belastet, mit negativen Folgen für Risiko, Effizienz und Effektivität.

Das heißt nicht, dass man seine Hierarchie nicht abflachen kann. Es heißt aber, dass man sich seriös damit beschäftigen sollte, wie sich dadurch die Kommunikationsschnittstellen und damit die Komplexität im Unternehmen verändern und was an begleitenden Maßnahmen erforderlich ist, damit das Vorhaben gelingt. Denn je weniger Hierarchie und je mehr Selbststeuerung, umso größer muss die Kommunikationskompetenz jedes Einzelnen sein. Sonst wird das nix mit „New Work“.

Die Komplexität von Diversity

Gleiches gilt für das Gelingen der sogenannten „Diversity“. Vielfalt ist etwas Wunderbares. Eine heterogene Belegschaft bringt nicht nur Lebendigkeit und einen breiten Horizont in ein Unternehmen, sondern trägt auch vielfältigere Ideen und Lösungsansätze in sich. Je heterogener eine Belegschaft ist, umso mehr Gelegenheiten für Missverständnisse gibt es allerdings auch an den Kommunikationsschnittstellen. Und zwar nicht nur zwischen verschiedenen Sprachen und Kulturen, sondern auch zwischen verschiedenen Fachbereichen und Experten, Hierarchieebenen, Altersgruppen, Weltanschauungen oder Charakteren.

Die Übersetzungsprozesse, die täglich an den Schnittstellen stattfinden, sind schlichtweg komplexer, wenn sich Herzen und Hirne begegnen, die auf vielerlei Weise unterschiedlich sozialisiert sind. Was nicht heißt, dass sie nicht ganz trefflich gelingen können. Es braucht nur einen bewussten Umgang mit diesen Gegebenheiten und eine konsequente Förderung der Fähigkeiten, die für das Gelingen der erforderlichen Übersetzungsprozesse nötig sind.

Ein Unternehmen, für das Diversity zur DNS gehört, tut deshalb gut daran, die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass sie tatsächlich gelebt werden kann. So gilt es etwa, Strukturen und Angebote zu schaffen, die die Mitarbeiter ertüchtigen und dabei unterstützen, so zu agieren, dass die erforderlichen Übersetzungsprozesse gelingen und die Kommunikation fließen kann, weil Klarheit, gegenseitiger Respekt und Vertrauen herrschen. Andernfalls drohen versteckte Hierarchien, die Bildung von Makro- und Mikrosilos oder die Kolonialisierung des Unternehmens durch einzelne Standorte oder Unternehmensbereiche. Und dann wird’s zusätzlich zu der ganzen Komplexität auch noch kompliziert.

@ Sabine Breit

English as a Corporate Danger Zone

Vor einer Weile erschien in den Dresdner Neuste Nachrichten ein kurzer Artikel zu den Englischkenntnissen von Annegret Kamp-Karrenbauer. Sie selbst hatte eingeräumt, dass ihre Englisch- und Französischkenntnisse ausbaufähig seien und sie daran arbeite. Im Zweifelsfall bediene sie sich der Hilfe professioneller Dolmetscher. Statt sie für ihren verantwortungsvollen und umsichtigen Umgang mit den eigenen Fähigkeiten zu loben, wurde ihr ob ihrer ausbaufähigen Englischkenntnisse Häme zuteil.

Wie so vielen Menschen, die Englisch nicht zu ihren Kernkompetenzen zählen. Dabei ist die Fähigkeit, Fremdsprachen zu erlernen, in der Gesamtbevölkerung ebenso wenig gleichmäßig verteilt wie etwa eine mathematische Begabung. Das gilt für das Englische wie für jede andere Fremdsprache. Trotzdem gehört es in der Gesellschaft und in Unternehmen schon fast zum guten Ton, sich über Menschen lustig zu machen, die sich mit dem Englischen schwer tun. Sie gelten irgendwie als provinziell und eher unterbelichtet. Englisch hat man zu können. Got it?

Ein klassischer blinder Fleck

Diese Attitüde ist nicht nur unsachgemäß, sondern respektlos und besonders im Unternehmenskontext geradezu fahrlässig, führt sie doch zu beträchtlichen Risiken für das Unternehmen und die einzelnen Mitarbeiter sowie zu erheblichen Ineffizienzen. Denn hat sich erst einmal ein Klima breitgemacht, in dem die Beherrschung des Englischen zum einen als selbstverständlich gilt und zum anderen zu einer Statusfrage – wenn nicht sogar zu einer Charakterfrage – wird, werden im Unternehmen Probleme, die mit der Mehrsprachigkeit einer Belegschaft einhergehen können, systematisch ausgeblendet und dementsprechend nicht angegangen. Es entwickelt sich ein klassischer blinder Fleck.

Einsprachige und mehrsprachige Prozesse

Zum einen wird sich ein Unternehmen, das Englisch als Konzernsprache in dem Irrglauben einführt, dass alle schon irgendwie ausreichend Englisch können oder zu können haben, keine Gedanken über den Unterschied zwischen gelingenden einsprachigen und mehrsprachigen Abläufen machen. Ein einsprachiger Prozess ist nämlich mitnichten ein Prozess, in dem alle mehr oder weniger sicher Englisch sprechen. Lässt man Spezifika wie Fachsprache oder individuelle sprachliche Eigenheiten einmal beiseite, ist ein einsprachiger Prozess vielmehr einer, in dem alle Beteiligten in ihrer Muttersprache kommunizieren oder in einer Sprache, die sie wie eine Muttersprache beherrschen. Alle anderen Prozesse sind mehrsprachige Prozesse. Denn selbst wenn vordergründig alle Englisch sprechen oder schreiben, finden in den Köpfen der Nicht-Muttersprachler ständig Übersetzungsprozesse mit ungewissem Ausgang statt, je nach Sprachkenntnissen.

Signalstörungen durch ignorierte Mehrsprachigkeit

Mehrsprachige Prozesse erfordern grundsätzlich andere Herangehensweisen und Qualifikationen als einsprachige Abläufe. Ist sich ein Unternehmen nicht bewusst, wo und wann intern und in der Beziehung zur Außenwelt tatsächlich mehrsprachige Prozesse am Start sind (in internationalen Unternehmen praktisch überall und jeden Tag), ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass es mit mehrsprachigen Abläufen so umgeht, als handele es sich dabei um einsprachige Prozesse. Dies führt unweigerlich zu multiplen (und zumeist unentdeckten) Signalstörungen im Informationsfluss.

So entstehen Missverständnisse und damit Engpässe und Verzögerungen, wenn etwa Berichts- und Eskalationswege so ausgelegt sind, dass mehrmals Sprachgrenzen hin und her überschritten werden, ohne dass man seriös überprüft, ob die eingebundenen Mitarbeiter tatsächlich über die nötigen Sprachkenntnisse verfügen, um diese Wege durchgängig zu halten, oder ob sie Unterstützung benötigen. Wird vor Beginn eines Projekts oder einer Zusammenarbeit nicht abgeklärt, welche Sprachkenntnisse erforderlich und bei den Beteiligten sicher vorhanden sind, sind Probleme bei der Zusammenarbeit vorprogrammiert. Wird eine Niederlassung in einem anderen Kulturkreis eröffnet, ohne dass man im Mutterhaus über Mitarbeiter mit den erforderlichen Sprach- und auch Kulturkenntnissen verfügt, um eine wirksame Kontrolle, Steuerung und Kooperation zu gewährleisten, können schwer kalkulierbare Risiken entstehen.

Ein Unternehmen, in dem ein derart blinder Fleck zuhause ist, wird auch nicht auf die Idee kommen, die erforderlichen Strukturen zu schaffen, um Mehrsprachigkeit und damit auch kulturelle Vielfalt im Unternehmen qualifiziert zu unterstützen und somit einen wirksamen und sicheren Informationsfluss über Sprach- und Kulturgrenzen hinweg sicherzustellen. Mit dem ein oder anderen „Business-Englisch“-Kurs für eine auserwählte Gruppe von Mitarbeitern ist es nicht getan.

Wie Englisch-Scham mundtot macht

Wer die operativen Risiken von Mehrsprachigkeit im Unternehmen nicht ernst nimmt, wird auch das enorme Potenzial von „Diversity“ nicht heben. Vielmehr wird er sich immer wieder die Augen reiben und sich fragen, wo denn nur der Sand im Getriebe herkommt. Warum denn nur immer wieder Termine gerissen werden. Woher die Missverständnisse im Innern und mit der Außenwelt herkommen. Warum Aufgaben nur unvollständig erledigt werden. Das irgendwie Unerklärliche wird dann gerne in generischen Kategorien wie „menschliches Versagen“ oder „Kontrollschwäche“ zusammengefasst. Das ist nicht verwunderlich, denn wer würde in einer Welt des statusdefinierenden „Corporate English“ schon zugeben, dass er nicht ausreichend Englisch kann und deshalb z. B. die Vorgaben nicht genau verstanden hat, die von jemandem geschrieben wurden, der ebenfalls nicht so gut Englisch kann. Da hält man lieber den Mund – „Speak up Culture“ hin oder her.

Den Mund hält man übrigens auch lieber, wenn andere sich mit ihren Englischkenntnissen im Meeting profilieren. Etwa weil sie Muttersprachler sind oder zu denen gehören, denen ein besonderes Talent für das Erlernen von Fremdsprachen in die Wiege gelegt wurde. Ein Unternehmen, das dies stillschweigend zulässt, fördert die Herausbildung versteckter Hierarchien sowie eine interne Kolonialisierung, die einzig und allein auf der Beherrschung einer bestimmten Sprache beruhen. Mitarbeiter, die diese nicht so gut beherrschen, werden in einem solchen Umfeld nicht ihr ganzes Potenzial an den Konferenztisch und schon gar nicht in die Telko bringen.

Englisch als Tool

Unternehmen, für die sprachliche und damit auch kulturelle Vielfalt zu ihrer DNS gehört und die Wert auf risikoarme und wirksame Abläufe sowie auf den Schutz ihrer Mitarbeiter vor fremdsprachlich bedingten Fehlern legen, könnten deshalb auch mit Blick auf eine ordnungsgemäße Unternehmensführung gut beraten sein, ihre bisherige Vorgehensweise in Sachen Unternehmenssprache zu überprüfen.

Es ist ein legitimes und verständliches Anliegen, eine Sprache wie z. B. Englisch, nutzen zu wollen, um Kommunikation im gesamten Unternehmen auf einem bestimmten Niveau zu ermöglichen. Man sollte nur nicht glauben, es handele sich bei der ausgewählten Corporate Language um eine gemeinsame Sprache. Das ist sie nur für Muttersprachler. Vielmehr handelt es sich dabei um ein gemeinsam zu nutzendes Tool, das völlig losgelöst von der Persönlichkeit der einzelnen Mitarbeiter zu betrachten ist. Mit einer solchen Sichtweise kann sich der Umgang mit einer Unternehmenssprache versachlichen. Dann kann im Sinne eines ganzheitlichen Konzepts darüber nachgedacht werden, welche Strukturen, Prinzipien und Hilfsmittel das Unternehmen benötigt, um einen wirksamen und risikoarmen Informationsfluss für alle zu ermöglichen. Was ganz nebenbei auch Stress und Frustrationen reduzieren wird, die mit ständigen Signalstörungen einhergehen.

Jedes Unternehmen muss dabei entsprechend seiner Aufstellung einen eigenen Weg finden. Sich entschlossen auf diesen Weg zu machen, wird aber in jedem Fall reichlich belohnt werden. International agierende Firmen werden risikoärmer und effizienter. Sie werden das enorme Potenzial, das in ihrer Vielfalt steckt, besser heben können. Sie reduzieren kommunikationsbedingten Stress und Frustration bei Mitarbeitern und externen Partner. Und sie werden menschlicher, weil das Bewusstsein für sprachliche Unwägbarkeiten und Fallstricke wächst und damit die Chance besteht, dass weniger Menschen sich fühlen und behandelt werden wie Idioten.

(c) Sabine Breit

Souverän durch den Wandel

Unlängst erschien in der Süddeutschen Zeitung ein interessanter Artikel von Karl-Heinz Büschemann mit dem Titel „Die große Verunsicherung der deutschen Manager“. Es ging darum, wie Firmenleiter durch steigende Komplexität und den schnellen Wandel der Dinge zunehmend überfordert sind und vermehrt Fehlentscheidungen treffen.

Weil der Kommunikationsfluss in einem Unternehmen mehr mit dem beschriebenen Phänomen zu tun hat, als man vielleicht auf den ersten Blick vermuten möchte, lohnt es sich, diese Perspektive ein wenig näher zu beleuchten.

SCHLAGLICHT 1: DER INNERE DIALOG

Die Zeiten seien ungewohnt für Unternehmenschefs, so Büschemann. Angesichts eines sich schnell verändernden Wettbewerbsumfelds sowie rasend schneller technischer und zunehmend unberechenbarer politischer Entwicklungen gerieten die Entscheider unter erhöhten Druck. Es sei für Manager immer schwerer, „Überblick und Nerven zu behalten“. Sie seien „zunehmend Getriebene“.

Das beschriebene Problem ist nicht auf die Führungsetagen von Unternehmen beschränkt. Es betrifft uns alle in unterschiedlichem Maße. Bei Menschen, an deren Entscheidungen allerdings Hunderte oder gar Tausende von Arbeitsplätzen hängen, ist es unerlässlich, dass sie den Kopf über die Dinge bekommen, mit Komplexität umgehen können und besonnen und souverän handeln. Dazu benötigen sie vor allem einen gut funktionierenden inneren Kompass, der sie am Himmel der scheinbar unbegrenzten Möglichkeiten sicher navigieren lässt. Um diesen Kompass immer wieder zu kalibrieren, braucht es wiederum einen inneren Dialog. Sozusagen ein Selbstgespräch, in dem die anstehenden Dinge ehrlich gewogen und beleuchtet werden, und zwar mit Herz, Hirn und Bauch. Informationen sind rational zu verarbeiten, vor dem Hintergrund des eigenen Wertegerüsts einzuordnen und mit Hilfe der Intuition zu wägen, um schließlich zu besonnenen Entscheidungen zu kommen. Ansonsten läuft man Gefahr, zum Spiel kommender und gehender Trendböen zu werden und kopflos in der Gegend herum zu agieren.

Aktionszeit statt Reaktionszeit

Was braucht es, damit dieser essenzielle innere Dialog stattfinden kann? Vor allem eins: Zeit. Zeit, in der Hirn, Herz und Bauch wie in einem Resonanzraum zusammenfinden und ins Gleichgewicht kommen können. Ich kann den Einwand hören: „Aber ich arbeite schon 14 Stunden am Tag. Wann soll ich denn dafür noch Zeit haben?“. Nun, die Kernaufgabe von Entscheidern besteht darin, Entscheidungen zu treffen und diese adäquat zu kommunizieren. Man kann dies in 14 Stunden nebenbei erledigen, irgendwann zwischen zehn Meetings und zwei Flügen. Das erhöht die Fehlerquote. Oder man kann sich innerhalb dieser 14 Stunden immer wieder bewusst Zeit und Raum nehmen, um Hirn, Herz und Bauch zusammenfinden zu lassen. Aktionszeit statt Reaktionszeit. Das erhöht die Trefferquote und gibt dem Unternehmen Stabilität in stürmischen Zeiten.

Denkfutter – Food for thought

Was benötigt man außer Zeit und Raum noch für einen erquicklichen inneren Dialog? Futter –„food for thought“, wie der Engländer sagt. Damit sind valide Informationen aus unterschiedlichen zuverlässigen Quellen gemeint. Das gilt insbesondere, wenn alte Gewissheiten und bekannte Planungsinstrumente nicht mehr gelten, wie es in der SZ zu lesen ist. Wenn die „wirkliche Realität“ mirakulöserweise ganz anders aussieht, als in Prognosen, Plänen oder einer irgendwann erarbeiteten Strategie angenommen. Sich valide Informationen zu besorgen bedeutet aber nicht, panisch in Big Data-Halden rumzuwühlen oder mit komplizierten Analysen der Vergangenheit nach Rezepten für die Zukunft zu suchen. Vielmehr bedeutet es, Menschen zuzuhören, die in der „wirklichen Realität“, im ungeschminkten Hier und Jetzt, leben. So sind Entscheider gut beraten, wenn sie ihre Kommunikationskanäle (alias Augen und Ohren) für Anregungen aus allen Bereichen des Unternehmens sowie von externen Partner offen halten. Und zwar so direkt wie möglich, ohne Vorauswahl durch die übliche „In-Crowd“, damit relevante Informationen auch aus nicht vermuteten Richtungen zu ihnen durchdringen können.

Sendepausen

In gleicher Weise sollten Entscheider aber auch wissen, wann Kanäle zu schließen sind. Wer etwa mit dem Betreiben von Partikularinteressen oder dem steten Zufüttern wenig hilfreicher Historien, Annahmen und Eventualitäten ihre Zeit vergeudet, und wann es an der Zeit ist, sich zum inneren Dialog zurückzuziehen.

In diesem inneren Dialog ist ebenfalls Offenheit gefragt. So sollten Entscheider in der Lage sein, bei der Verarbeitung der Informationen Kopf, Herz und Bauch gleichermaßen zu Wort kommen zu lassen, statt sich von der einen oder anderen Stimme ins Bockshorn jagen oder zu Himmelfahrtsaktionen treiben zu lassen. Wie etwa von der Stimme der Angst, die sich wohl vermehrt in Unternehmen breit macht, wie in der SZ zu lesen ist.

Jeder Mensch hat irgendwann mal Angst. Und wir vergessen gerne, dass auch Unternehmenslenker mit einem sechsstelligen Jahressalär letztlich Menschen sind. Die eben auch mal Angst haben dürfen. Wenn Angst aber die lauteste innere Stimme bei der Entscheidungsfindung wird, haben Unternehmen früher oder später ein Problem. Weil Angst entweder lähmt oder zu nicht ausreichend durchdachten Handlungen treibt. Deshalb gehört es zu den vornehmsten Aufgaben von Führungskräften, durch ernsthafte Arbeit an der eigenen Persönlichkeit und den eigenen Denkmustern dafür zu sorgen, dass die Kommunikationskanäle für den inneren Dialog offen bleiben und nicht eine der Stimmen zum Verstummen gebracht wird oder die anderen immer übertönt.

SCHLAGLICHT 2: DER ÄUSSERE DIALOG

Wie bereits erwähnt, muss der innere Dialog mit vielfältigen Informationen gefüttert werden. Im SZ-Artikel wird dazu vorgeschlagen, althergebrachte Hierarchien und „Kommandoorganisationen“ aufzulösen, damit die Ideen aller Mitarbeiter auch bis zur Unternehmensführung durchdringen können.

Das ist zweifelsohne richtig. Tatsächlich reicht es aber nicht, die Empfangskanäle der Entscheider zu öffnen. Vielmehr müssen mögliche Ideengeber auch in der Lage sein bzw. in die Lage versetzt werden, über diese Kanäle adäquat klare Botschaften zu senden. Und zwar nicht nur nach oben, sondern in alle Richtungen, damit Teamarbeit und flache Hierarchien überhaupt funktionieren können.

Als könnten Fische fliegen

Dies ist aber leichter gesagt als getan. Das ergibt sich schon aus einer sehr einfachen Logik: Getriebene Führungskräfte senden in Wort und Tat offen oder unterschwellig Signale der Angst und Konfusion ins Unternehmen. Zu erwarten, dass Mitarbeiter in einem solchen Klima leichtfüßig in einen offenen Diskurs eintreten und mutig Ideen vorbringen oder gar Entscheidungen treffen, ist ebenso realistisch, als würde man von einem Fisch erwarten, dass er fliegt. Wurde ein Unternehmen über lange Zeit als Kommandoorganisation geführt, ist ferner davon auszugehen, dass die kommunikativen und persönlichen Fähigkeiten, die für mehr Eigenständigkeit auf allen Ebenen erforderlich wären, bei vielen verkümmert sind. Wer es gewohnt ist, vor allem nach Anweisung zu arbeiten, wird nicht über Nacht zur Eigeninitiative finden und zu der Fähigkeit, diese Initiative auch wirksam zu kommunizieren. Wer sich daran gewöhnt hat, andere herumzukommandieren, wird nicht von jetzt auf gleich zu einem Teamplayer mit kooperativem Kommunikationsstil.

Kommunikationsmuskeln aufbauen

Verlangt man Mitarbeitern diese Fähigkeiten trotzdem ab, ohne ihnen die Zeit und die Mittel zu geben, um diese (wieder) erlernen zu können, führt jeder „Agilitätsbefehl“ unweigerlich zu neuen Signalstörungen in den diversen Kommunikationsketten. Zuweilen muss man nämlich erst (wieder) lernen, was der Unterschied in der Tonalität zwischen einem Befehl und einer Bitte ist, schriftlich und mündlich, und am besten noch über diverse Sprachgrenzen hinweg. Auch Mitarbeiter, die über lange Zeit mit Angst oder Unsicherheit gelebt haben, werden nicht ohne weiteres zu einer sogenannten „Speak-Up-Kultur“ finden. Dafür muss erst wieder eine solide Vertrauensbasis gelegt werden. Und das dauert.

So braucht es auch für das Gelingen des äußeren Dialogs Raum und Zeit. Raum und Zeit, damit Vertrauen wachsen kann – in das Management und sich selbst. Raum und Zeit für gezielte Angebote, durch die Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben wird, ihre Kommunikationsmuskeln wieder zu trainieren und aufzubauen, damit sie Informationen und Ideen angemessen und verständlich an die richtige Stelle bringen können. Außerdem benötigt man unterstützende Strukturen, wie etwa ein durchdachtes Wissensmanagement, das es allen Mitarbeitern ermöglicht, sich Fach-, Erfahrungs- und Erkenntniswissen für ihren eigenen inneren Dialog und die Kommunikation mit anderen anzueignen.

Wer es Menschen in einem Unternehmen erlaubt und sie durch einen strukturierten Ansatz in die Lage versetzt, die Dinge so, wie sie sind, gründlich zu reflektieren und adäquat zu kommunizieren, muss sich nicht fürchten vor Komplexität und Wandel. Er sorgt vielmehr dafür, dass der Boden unter den Füßen, der laut SZ verloren zu gehen scheint, peu à peu wieder zu einer tragfähigen Schicht wachsen kann. Und vielleicht stellt man irgendwann sogar fest, dass man diesen Boden gar nicht mehr immer und überall braucht, weil man mental und kommunikativ so souverän geworden ist, dass man sich am Himmel der scheinbar unendlichen Möglichkeiten dank eines funktionierenden inneren Kompass mit großer Leichtigkeit und sogar Freude bewegen kann.

Den zitierten Artikel finden Sie hier.