Souverän durch den Wandel

Unlängst erschien in der Süddeutschen Zeitung ein interessanter Artikel von Karl-Heinz Büschemann mit dem Titel „Die große Verunsicherung der deutschen Manager“. Es ging darum, wie Firmenleiter durch steigende Komplexität und den schnellen Wandel der Dinge zunehmend überfordert sind und vermehrt Fehlentscheidungen treffen.

Weil der Kommunikationsfluss in einem Unternehmen mehr mit dem beschriebenen Phänomen zu tun hat, als man vielleicht auf den ersten Blick vermuten möchte, lohnt es sich, diese Perspektive ein wenig näher zu beleuchten.

SCHLAGLICHT 1: DER INNERE DIALOG

Die Zeiten seien ungewohnt für Unternehmenschefs, so Büschemann. Angesichts eines sich schnell verändernden Wettbewerbsumfelds sowie rasend schneller technischer und zunehmend unberechenbarer politischer Entwicklungen gerieten die Entscheider unter erhöhten Druck. Es sei für Manager immer schwerer, „Überblick und Nerven zu behalten“. Sie seien „zunehmend Getriebene“.

Das beschriebene Problem ist nicht auf die Führungsetagen von Unternehmen beschränkt. Es betrifft uns alle in unterschiedlichem Maße. Bei Menschen, an deren Entscheidungen allerdings Hunderte oder gar Tausende von Arbeitsplätzen hängen, ist es unerlässlich, dass sie den Kopf über die Dinge bekommen, mit Komplexität umgehen können und besonnen und souverän handeln. Dazu benötigen sie vor allem einen gut funktionierenden inneren Kompass, der sie am Himmel der scheinbar unbegrenzten Möglichkeiten sicher navigieren lässt. Um diesen Kompass immer wieder zu kalibrieren, braucht es wiederum einen inneren Dialog. Sozusagen ein Selbstgespräch, in dem die anstehenden Dinge ehrlich gewogen und beleuchtet werden, und zwar mit Herz, Hirn und Bauch. Informationen sind rational zu verarbeiten, vor dem Hintergrund des eigenen Wertegerüsts einzuordnen und mit Hilfe der Intuition zu wägen, um schließlich zu besonnenen Entscheidungen zu kommen. Ansonsten läuft man Gefahr, zum Spiel kommender und gehender Trendböen zu werden und kopflos in der Gegend herum zu agieren.

Aktionszeit statt Reaktionszeit

Was braucht es, damit dieser essenzielle innere Dialog stattfinden kann? Vor allem eins: Zeit. Zeit, in der Hirn, Herz und Bauch wie in einem Resonanzraum zusammenfinden und ins Gleichgewicht kommen können. Ich kann den Einwand hören: „Aber ich arbeite schon 14 Stunden am Tag. Wann soll ich denn dafür noch Zeit haben?“. Nun, die Kernaufgabe von Entscheidern besteht darin, Entscheidungen zu treffen und diese adäquat zu kommunizieren. Man kann dies in 14 Stunden nebenbei erledigen, irgendwann zwischen zehn Meetings und zwei Flügen. Das erhöht die Fehlerquote. Oder man kann sich innerhalb dieser 14 Stunden immer wieder bewusst Zeit und Raum nehmen, um Hirn, Herz und Bauch zusammenfinden zu lassen. Aktionszeit statt Reaktionszeit. Das erhöht die Trefferquote und gibt dem Unternehmen Stabilität in stürmischen Zeiten.

Denkfutter – Food for thought

Was benötigt man außer Zeit und Raum noch für einen erquicklichen inneren Dialog? Futter –„food for thought“, wie der Engländer sagt. Damit sind valide Informationen aus unterschiedlichen zuverlässigen Quellen gemeint. Das gilt insbesondere, wenn alte Gewissheiten und bekannte Planungsinstrumente nicht mehr gelten, wie es in der SZ zu lesen ist. Wenn die „wirkliche Realität“ mirakulöserweise ganz anders aussieht, als in Prognosen, Plänen oder einer irgendwann erarbeiteten Strategie angenommen. Sich valide Informationen zu besorgen bedeutet aber nicht, panisch in Big Data-Halden rumzuwühlen oder mit komplizierten Analysen der Vergangenheit nach Rezepten für die Zukunft zu suchen. Vielmehr bedeutet es, Menschen zuzuhören, die in der „wirklichen Realität“, im ungeschminkten Hier und Jetzt, leben. So sind Entscheider gut beraten, wenn sie ihre Kommunikationskanäle (alias Augen und Ohren) für Anregungen aus allen Bereichen des Unternehmens sowie von externen Partner offen halten. Und zwar so direkt wie möglich, ohne Vorauswahl durch die übliche „In-Crowd“, damit relevante Informationen auch aus nicht vermuteten Richtungen zu ihnen durchdringen können.

Sendepausen

In gleicher Weise sollten Entscheider aber auch wissen, wann Kanäle zu schließen sind. Wer etwa mit dem Betreiben von Partikularinteressen oder dem steten Zufüttern wenig hilfreicher Historien, Annahmen und Eventualitäten ihre Zeit vergeudet, und wann es an der Zeit ist, sich zum inneren Dialog zurückzuziehen.

In diesem inneren Dialog ist ebenfalls Offenheit gefragt. So sollten Entscheider in der Lage sein, bei der Verarbeitung der Informationen Kopf, Herz und Bauch gleichermaßen zu Wort kommen zu lassen, statt sich von der einen oder anderen Stimme ins Bockshorn jagen oder zu Himmelfahrtsaktionen treiben zu lassen. Wie etwa von der Stimme der Angst, die sich wohl vermehrt in Unternehmen breit macht, wie in der SZ zu lesen ist.

Jeder Mensch hat irgendwann mal Angst. Und wir vergessen gerne, dass auch Unternehmenslenker mit einem sechsstelligen Jahressalär letztlich Menschen sind. Die eben auch mal Angst haben dürfen. Wenn Angst aber die lauteste innere Stimme bei der Entscheidungsfindung wird, haben Unternehmen früher oder später ein Problem. Weil Angst entweder lähmt oder zu nicht ausreichend durchdachten Handlungen treibt. Deshalb gehört es zu den vornehmsten Aufgaben von Führungskräften, durch ernsthafte Arbeit an der eigenen Persönlichkeit und den eigenen Denkmustern dafür zu sorgen, dass die Kommunikationskanäle für den inneren Dialog offen bleiben und nicht eine der Stimmen zum Verstummen gebracht wird oder die anderen immer übertönt.

SCHLAGLICHT 2: DER ÄUSSERE DIALOG

Wie bereits erwähnt, muss der innere Dialog mit vielfältigen Informationen gefüttert werden. Im SZ-Artikel wird dazu vorgeschlagen, althergebrachte Hierarchien und „Kommandoorganisationen“ aufzulösen, damit die Ideen aller Mitarbeiter auch bis zur Unternehmensführung durchdringen können.

Das ist zweifelsohne richtig. Tatsächlich reicht es aber nicht, die Empfangskanäle der Entscheider zu öffnen. Vielmehr müssen mögliche Ideengeber auch in der Lage sein bzw. in die Lage versetzt werden, über diese Kanäle adäquat klare Botschaften zu senden. Und zwar nicht nur nach oben, sondern in alle Richtungen, damit Teamarbeit und flache Hierarchien überhaupt funktionieren können.

Als könnten Fische fliegen

Dies ist aber leichter gesagt als getan. Das ergibt sich schon aus einer sehr einfachen Logik: Getriebene Führungskräfte senden in Wort und Tat offen oder unterschwellig Signale der Angst und Konfusion ins Unternehmen. Zu erwarten, dass Mitarbeiter in einem solchen Klima leichtfüßig in einen offenen Diskurs eintreten und mutig Ideen vorbringen oder gar Entscheidungen treffen, ist ebenso realistisch, als würde man von einem Fisch erwarten, dass er fliegt. Wurde ein Unternehmen über lange Zeit als Kommandoorganisation geführt, ist ferner davon auszugehen, dass die kommunikativen und persönlichen Fähigkeiten, die für mehr Eigenständigkeit auf allen Ebenen erforderlich wären, bei vielen verkümmert sind. Wer es gewohnt ist, vor allem nach Anweisung zu arbeiten, wird nicht über Nacht zur Eigeninitiative finden und zu der Fähigkeit, diese Initiative auch wirksam zu kommunizieren. Wer sich daran gewöhnt hat, andere herumzukommandieren, wird nicht von jetzt auf gleich zu einem Teamplayer mit kooperativem Kommunikationsstil.

Kommunikationsmuskeln aufbauen

Verlangt man Mitarbeitern diese Fähigkeiten trotzdem ab, ohne ihnen die Zeit und die Mittel zu geben, um diese (wieder) erlernen zu können, führt jeder „Agilitätsbefehl“ unweigerlich zu neuen Signalstörungen in den diversen Kommunikationsketten. Zuweilen muss man nämlich erst (wieder) lernen, was der Unterschied in der Tonalität zwischen einem Befehl und einer Bitte ist, schriftlich und mündlich, und am besten noch über diverse Sprachgrenzen hinweg. Auch Mitarbeiter, die über lange Zeit mit Angst oder Unsicherheit gelebt haben, werden nicht ohne weiteres zu einer sogenannten „Speak-Up-Kultur“ finden. Dafür muss erst wieder eine solide Vertrauensbasis gelegt werden. Und das dauert.

So braucht es auch für das Gelingen des äußeren Dialogs Raum und Zeit. Raum und Zeit, damit Vertrauen wachsen kann – in das Management und sich selbst. Raum und Zeit für gezielte Angebote, durch die Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben wird, ihre Kommunikationsmuskeln wieder zu trainieren und aufzubauen, damit sie Informationen und Ideen angemessen und verständlich an die richtige Stelle bringen können. Außerdem benötigt man unterstützende Strukturen, wie etwa ein durchdachtes Wissensmanagement, das es allen Mitarbeitern ermöglicht, sich Fach-, Erfahrungs- und Erkenntniswissen für ihren eigenen inneren Dialog und die Kommunikation mit anderen anzueignen.

Wer es Menschen in einem Unternehmen erlaubt und sie durch einen strukturierten Ansatz in die Lage versetzt, die Dinge so, wie sie sind, gründlich zu reflektieren und adäquat zu kommunizieren, muss sich nicht fürchten vor Komplexität und Wandel. Er sorgt vielmehr dafür, dass der Boden unter den Füßen, der laut SZ verloren zu gehen scheint, peu à peu wieder zu einer tragfähigen Schicht wachsen kann. Und vielleicht stellt man irgendwann sogar fest, dass man diesen Boden gar nicht mehr immer und überall braucht, weil man mental und kommunikativ so souverän geworden ist, dass man sich am Himmel der scheinbar unendlichen Möglichkeiten dank eines funktionierenden inneren Kompass mit großer Leichtigkeit und sogar Freude bewegen kann.

Den zitierten Artikel finden Sie hier.

Kommunikation im Fluss – Wenn das Wartezimmer Bände spricht

In einem Artikel, den ich vor einiger Zeit für die Zeitschrift „Die Säule“ geschrieben habe, geht es um die Kommunikation in der ärztlichen und therapeutischen Praxis und die Frage, wie diese so gestaltet werden kann, dass sie zum Nutzen aller – der Ärzte und Therapeuten, der Patienten und der Mitarbeiter – fließt, so dass der Betrieb nicht nur effizienter, effektiver und risikoärmer wird, sondern ein insgesamt erquickliches Arbeitsumfeld entsteht. Die darin beschriebenen Prinzipien lassen sich aber nicht nur auf ärztliche und therapeutische Praxen anwenden, sondern ebenso auf andere „Gewerke“ und sämtliche Betriebsgrößen. Viel Spaß beim Lesen und ein herzliches Dankeschön an die Redaktion von „Die Säule“ für die Freigabe.

Kampflos glücklich

Worte formen unser Denken und unser Denken formt die Worte. So gehen Worte und Begrifflichkeiten (Logos) und der jeweilige „Zeitgeist“ (Logos) schon seit jeher eine Allianz ein und verstärken sich wechselseitig. Egal ob in der Gesellschaft insgesamt oder in Unternehmen, in denen der interne Zeitgeist gerne mit dem Begriff der „Unternehmenskultur“ zusammengefasst wird. In ihrem Essay für das Portal „Netzwerk Ethik heute“ setzt sich Sabine Breit mit der Frage auseinander, wie der Begriff des „Recht des Stärkeren“ und moderne Varianten davon bis heute Gesellschaft und Unternehmenslandschaften prägen, weshalb dieses kompetitive Konzept uns nicht mehr weiter bringt und wie eine wahrhaft kooperative, zukunftssichernde Unternehmenskultur über Sprache, Begrifflichkeiten und strukturelle Zeichen nachhaltig verankert werden kann. Wir wünschen viel Spaß beim Lesen.

Wirksame Kommunikation und wie sie gelingen kann

Was ist wirksame Kommunikation? Genau das, was der Begriff sagt: Kommunikation, die Wirkung erzeugt. Die eine Botschaft unfallfrei vom Sender zum Empfänger bringt und damit ebenso wirksame Überlegungen, Entscheidungen und Handlungen ermöglicht. Wirksame Kommunikation macht Kooperation erst möglich und trägt so dazu bei, betriebliche Risiken zu reduzieren und Zeit und Kraft für Wertschöpfung und Zukunftsgestaltung freizusetzen.

Was kann jeder Einzelne tun, um zu wirksamer Kommunikation beizutragen?

Was ich als Sender tun kann

Wer eine Botschaft übermitteln möchte, sollte sich vorher die Frage nach den vier „Ws“ stellen: Warum? Was? Wie? Wann?

Warum will ich kommunizieren?
Oder anders ausgedrückt: Was will ich mit meiner Botschaft bewirken? Geht es darum, fachliche Informationen bereitzustellen oder soll vielmehr Wissen vermittelt werden? Will ich eine Anweisung erteilen und damit eine bestimmte Handlung auslösen, oder möchte ich mich austauschen? Möchte ich jemanden warnen oder jemanden beruhigen? Möchte ich jemanden rügen oder loben? Zum „Warum“ gehört auch die Frage, an wen ich meine Botschaft senden will. Ist es sinnvoll und gerechtfertigt, eine Information per Verteiler an 20 Personen zu verschicken und damit deren Zeit in Anspruch zu nehmen, oder reicht es, nur zwei oder drei Menschen zu informieren? Darf ich darauf vertrauen, dass ein Empfänger meine Anweisung umsetzt bzw. adäquat weiterleitet oder bedarf es mehrerer Empfänger, um die Umsetzung sicherzustellen?

Was will ich kommunizieren?
Wenn das „Warum“ geklärt ist, geht es an das „Was“. Was muss in meiner Mail, meinem Bericht, meiner Präsentation oder in einer Besprechung übermittelt werden, damit das „Warum“ erfüllt wird? Reichen Zahlen und Fakten oder werden auch Bilder und Beispiele benötigt, damit es verständlich ist. Welche Inhalte sind für einen bestimmten Adressaten und einen bestimmten Zweck wirklich relevant? Welche Hintergrundinformationen sind eventuell erforderlich, damit etwas in einen Gesamtzusammenhang gestellt werden kann? Was ist der Hauptgedanke bzw. die wichtigste Information, was sind Ergänzungen und Nebengedanken?

Wie muss ich kommunizieren?
Damit das „Was“ dem „Warum“ zur Geltung verhelfen kann, muss das „Wie“ stimmen. Das fängt schon bei der Wahl des Kommunikationsmittels an: Sende ich eine Mail oder greife ich lieber zum Telefonhörer? Muss es der handgeschriebene Brief oder ein ausführliches Gespräch unter vier Augen sein? Tut es auch mal eine Textnachricht oder wäre die komplett unangemessen? Bei der Wahl der Sprache und Struktur geht es weiter. Muss das Wesentliche in einem Absatz zusammengefasst werden, weil mein Gegenüber nur wenig Zeit hat, oder ist es angeraten, länger auszuführen? Wie drücke ich etwas so klar aus, dass der Empfänger es rundum verstehen kann? Muss ich Fachbegriffe eventuell erklären? Kennen die Empfänger und ich dieselben Abkürzungen? Kennt der Empfänger den „Unternehmens-Slang“ oder kommuniziere ich mit der Außenwelt? Ebenso wichtig ist die Tonlage. Ist es angeraten, diplomatisch und zurückhaltend zu sein, oder ist es Zeit für „Butter bei die Fische“? Formuliere ich eine Anweisung oder eine Bitte? In einem internationalen Umfeld stellt sich außerdem die Frage nach Mutter- oder Fremdsprache. Sprechen die Empfängerin und ich dieselbe Muttersprache oder müssen wir uns über das Vehikel einer Fremdsprache verständigen? Beherrsche ich in einer Fremdsprache Terminologie und Tonlage ausreichend, um wirklich angemessen zu kommunizieren, oder muss ich mir Hilfe holen?

Wann kommuniziere ich?
„Alles hat seine Zeit“ heißt es schon in der Bibel. Das gilt für das Verfassen einer Nachricht ebenso wie für deren Übermittlung. Muss etwas sofort raus, weil ein realer Termin drängt, oder habe ich Zeit, um etwas ein paar Stunden ruhen zu lassen, nochmal einen frischen Blick darauf zu werfen und die Dinge auf den Punkt zu bringen? Kann ich der Information die nötige Aufmerksamkeit widmen oder müsste ich sie nebenbei erledigen? Wann ist der richtige Zeitpunkt, um die Adressaten zum anstehenden Thema anzusprechen? Muss die Kollegin die Gedanken tatsächlich mit ins Wochenende oder den Urlaub nehmen? Bis wann benötige ich ihre Antwort auf meine These oder Frage – kalkuliere ich ausreichend Zeit für eine fundierte Recherche für sie ein? Werden meine Informationen frühzeitig benötigt, damit auch andere Ihre Arbeit noch mit der gebotenen Sorgfalt erledigen können? Wenn ja, wann muss ich folglich mit der Erstellung meines Berichts, meiner Präsentation oder meiner Schulungsunterlagen beginnen?

Was ich als Empfänger tun kann

Als Empfänger komme ich beim Zuhören oder Lesen mit denselben Fragen weiter.

Warum wird mir etwas mitgeteilt?
Soll ich etwas nur zur Kenntnis nehmen oder wird von mir eine Reaktion erwartet? Soll ich handeln? Soll ich die Information an andere Menschen weiterleiten? Will man mir drohen oder mir helfen? Will man mich beeinflussen oder mich nur informieren? Ist der Botschaft das „Warum“ nicht eindeutig zu entnehmen, empfiehlt es sich nachzufragen, statt Vermutungen anzustellen.

Was wird mir mitgeteilt?
Ist die Information für mich überhaupt relevant? Darf ich über diese Informationen verfügen?  Sind sie eventuell auch für jemand anderen wichtig? Sind die Informationen vollständig? Sind sie zuverlässig? Habe ich es mit Vermutungen, Annahmen oder Fakten zu tun? Wann immer das „Was“ nicht klar oder für Sie nicht relevant ist, heißt es wiederum: Nachfragen oder den Sender davon in Kenntnis setzen, dass Sie nicht der richtige Empfänger sind.

Wie wird mir etwas mitgeteilt?
Bekomme ich eine Anweisung oder eine Bitte? Geht man respektvoll mit mir um oder ist der Tonfall eher übergriffig? Ist die Botschaft so formuliert, dass ich überhaupt eine Chance habe, sie zu verstehen, d. h. in einer Sprache und mit Begrifflichkeiten, die ich verstehen kann? Darf ich davon ausgehen, dass der Sender die von ihm gewählte (Fremd-)sprache so kontrolliert einsetzen kann, dass er die Tonlage richtig trifft. Dass also die Beleidigung oder die Flapsigkeit gewollt sind und nicht ein Versehen? Welches Kommunikationsmittel wähle ich für meine Reaktion? Auch hier gilt: Unklarheiten beim „Wie“ sind zu hinterfragen.

Wann bekomme ich eine Nachricht – und wann reagiere ich darauf?
Darf ich mir mit der Beantwortung etwas Zeit lassen, oder muss ich wirklich rasch reagieren, weil sonst eine Gelegenheit unwiederbringlich verloren geht oder ein Großrisiko droht? Wann habe ich die nötige Muße für den Inhalt? Wann kommt meine Antwort nicht aus dem Affekt, sondern entstammt fundierter Sachkenntnis und Überlegung? Habe ich spät abends noch ausreichend Energie, um auf umfangreiche Fragen oder Sachverhalte angemessen zu reagieren? Oder sollte ich die Antwort ähnlich einem guten Steak etwas abhängen und reifen lassen, um sie dann mir und dem Empfänger auf der Zunge zergehen zu lassen? Und wann ist der richtige Zeitpunkt, um den Kollegen im Büro am anderen Ende der Welt mit Infos zu versehen: Zu seiner Morgenstunde oder kurz, bevor er das Büro verlässt?

Goldene Regel: Respekt

Die wichtigste Regel für wirksame Kommunikation ist aber der gegenseitige Respekt. Gegenseitiger Respekt ist dazu geeignet, Vertrauen zu schaffen – eine der Grundvoraussetzungen für gute Zusammenarbeit. So sollte sich jeder Sender bewusst sein, dass die Lebenszeit seiner Mitmenschen kostbar ist. Wer mit dieser Zeit wohlfeil umgeht, sich nicht vorher überlegt, welche Informationen für einen bestimmten Empfänger relevant sind, oder sich nicht die Zeit nimmt, diese mit der gebotenen Sorgfalt und Klarheit zu formulieren, handelt dem Empfänger gegenüber respektlos.

Jeder Empfänger sollte sich wiederum bemühen, ohne vorgefasste Meinung eine Mail oder einen Bericht zu lesen, in eine Besprechung zu gehen oder einer Präsentation zuzuhören. Aufmerksam zuhören oder lesen, was wirklich gesagt wird und bereit sein, bei neuer Faktenlage den eigenen Standpunkt zu überprüfen. Insbesondere im internationalen Kontext dient es der Kooperation, einem Gegenüber, das sich in einer Fremdsprache abmüht, mit besonderem Verständnis und Toleranz zu begegnen. Diesem Menschen (insbesondere in Telefonkonferenzen) mehr Zeit zum Formulieren und insbesondere das Recht einzuräumen, dass er nicht immer das richtige Wort trifft. Und Fragen zu stellen, wenn etwas nicht klar ist. Nachfragen sind kein Zeichen von Respektlosigkeit oder Begriffsstutzigkeit des Fragenden. Vielmehr helfen sie, falsche Annahmen aus dem Weg zu räumen und einen wirksamen Austausch zu ermöglichen.

Unternehmen als Kommunikationsförderer

Was können Unternehmen zu wirksamer Kommunikation beitragen?
Sie können die Voraussetzungen dafür schaffen, dass die vier „Ws“ gelebt werden können. Die Fähigkeit der Mitarbeiter zu klarer Kommunikation fördern und schulen. Ihren Mitarbeitern die Zeit einräumen, um bewusst und mit Sorgfalt zu kommunizieren. Sich eine Fremdsprachenpolitik überlegen, die Vielfalt und Kooperation fördert, und diese strukturell unterstützen. Räume schaffen, in denen echter Dialog geübt und praktiziert werden kann. Angebote bereitstellen, die auf interessante und unterhaltsame Weise Bewusstsein für den Wert wirksamer Kommunikation schaffen.