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Wie wir zu besseren Entscheidungen kommen

Im Epizentrum von Gegenwart und Zukunft stehen unsere Entscheidungen. Das gilt für das Wohlergehen von Privatpersonen ebenso wie für das Gedeihen von Unternehmen. Katastrophen wie an der Ahr oder in Afghanistan haben uns in den letzten Wochen die Bedeutung von Entscheidungen drastisch vor Augen geführt. Dabei sind es zumeist nie nur die Entscheidungen einer Person, sondern es ist eine Kette oder ein Gefüge von Entscheidungen, die bzw. das letztlich zu einem bestimmten Endergebnis führt. Ein kurzer Blick auf die Geschehnisse um die Flutkatastrophe in diesem Sommer soll dies verdeutlichen.

Die Sache mit der Sorgfalt

In zwei Artikeln auf der Website von SWR Aktuell vom 10.8. (Links am Ende des Beitrags) erhalten wir Auskunft über Trier und Ahrweiler.  Zunächst Trier: Als Hauptproblem wird die mangelnde Abstimmung von Meldesystemen genannt, aufgrund derer die Warnmeldungen ins Leere gelaufen seien. Aufgrund von Fehlern bei der Übertragung von einem System in das andere, seien nicht die richtigen Verbreitungsmedien ausgewählt worden. Ob die Übertragung von einem Formular zum anderen systemseitig oder durch Menschen erfolgte, ist dem Artikel nicht eindeutig zu entnehmen. Die Entscheidungen, die zu dem Problem führten, wurden somit entweder schon vor längerer Zeit, d. h. bei der Programmierung oder Gestaltung der Meldesysteme, getroffen oder in der fraglichen Nacht.

Die Sache mit den Annahmen

Weiterhin bemerkenswert ist, dass das Problem mit dem Meldesystem bekannt war. Offensichtlich wusste der Einsatzleiter, der zehn Warnmeldungen darüber absetzte, aber nichts davon. Wie hätte er sonst „davon ausgehen können“, dass die Meldungen ordnungsgemäß angekommen sind? So stellt sich die Frage, aufgrund welcher Entscheidungen die Informationskette nach dem Erkennen des Problems abgerissen ist. Wurde die Tragweite und Priorität des Problems vielleicht falsch eingeschätzt? Die Formulierung des pfälzischen Innenministeriums, man wisse von einem „möglichen Aktualisierungsbedarf“ und warte auf eine „Rückmeldung vom Bundesamt für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe“ könnte darauf hindeuten.

Die Sache mit der Tonalität

Aber auch die Tonalität der Warnmeldungen ist interessant. In der ersten Meldung um 19:01 Uhr hieß es: „In den nächsten Stunden sind starke Regenfälle, schnell steigende Flusspegel und Unwetter zu erwarten. Es besteht Hochwassergefahr.“ In einer Warn-App war für den Zeitraum 13.-15.7. von „extrem ergiebigem Dauerregen“ die Rede. Dazu wurden mögliche Niederschlagsmengen pro Quadratmeter genannt. Ein Katastrophenalarm klingt anders. Wer nicht deutlich gewarnt wird und etwa nicht in der Lage ist, Niederschlagsmengen in Bedrohungsszenarien zu übersetzen, wird nicht entscheiden, sich und die Seinen in Sicherheit zu bringen. Er räumt vielleicht höchstens den Keller frei und geht dann ins Bett. Schlafende erreicht man mit der zweiten Meldung um 1:05 Uhr nicht mehr. Da braucht es Sirenen und die Feuerwehr, die mit Lautsprechern durch den Ort fährt.

Die Sache mit der Zuständigkeit

In Ahrweiler wurde offensichtlich überhaupt keine Warnmeldung abgesetzt oder nicht in der gebotenen Deutlichkeit. Der ein oder andere fühlte sich wohl nicht zuständig. Die Staatsanwaltschaft ermittelt wegen fahrlässiger Tötung und fahrlässiger Körperverletzung durch Unterlassung. Auch etwas zu unterlassen, ist eine Entscheidung.

Bessere Entscheidungen ermöglichen, Komplexität meistern

Sorgfalt, Annahmen, Tonalität, Zuständigkeit – dies sind nur ein paar der Faktoren, die Einfluss auf Entscheidungsprozesse haben. Entscheidungsprozesse sind komplexe Gebilde mit verknüpften Kausalitäten.  Im Unternehmensalltag geht es nur selten um Leib und Leben, doch immer um das langfristige Gedeihen des Unternehmens. Deshalb sollte es ein zentrales Anliegen sein, die Entscheidungskompetenz der Mitarbeiter allgemein zu erhöhen, damit sie sich in dieser Komplexität souverän bewegen können.

Individuelle Entscheidungskompetenz

Dabei geht es zunächst um die Förderung der individuellen Entscheidungskompetenz. Darum, was gegeben sein muss, damit die internen Übersetzungsprozesse zwischen unseren zentralen Entscheidungsinstanzen – Herz, Hirn und Bauch – funktionieren. Eigenschaften wie  Offenheit und Besonnenheit sowie Fachkenntnisse oder Erfahrung gehören dazu. Individuelle Angebote zur Förderung dieser Fähigkeiten spielen dabei einen ebenso große Rolle wie die Unternehmenskultur, das hierarchische Gefüge, strategische Vorgaben, Vergütungs- und Anreizstrukturen oder Arbeitszeitmodelle, die allesamt die Entwicklung individueller Entscheidungskompetenz ermöglichen oder behindern können.

Schnittstellenkompetenz

Damit komplexe Entscheidungsprozesse funktionieren, braucht es aber nicht nur individuelle Entscheidungskompetenz, sondern auch die Fähigkeit, andere in die Lage zu versetzen, ebenfalls angemessene Entscheidungen zu treffen. Dabei geht es um die Fähigkeit, als „Relaisstation“- d. h. als Empfänger und Sender in einem Entscheidungsgefüge  –  Informationen und Emotionen wirksam zu übersetzen und weiterzugeben. So muss man in der Lage sein, genau und vorurteilsfrei zuzuhören und das Gehörte gründlich zu verarbeiten. Ferner muss man die Empfänger kennen, um Informationen korrekt, verständlich und in der richtigen Tonalität an die nächste(n) Relaisstation(en) weiterzugeben. Auch braucht man Mut zu Klartext, um klar und deutlich auf Missstände hinzuweisen oder Gefahren unmissverständlich zu benennen. In einem internationalen Unternehmen kommt die Fähigkeit hinzu, dies ebenso zuverlässig in einer oder mehreren anderen Sprachen und zwischen verschiedenen Kulturräumen zu tun.

Neben der individuellen Befähigung sind den Mitarbeitern für die „Schnittstellenarbeit“ außerdem Strukturen und Tools an die Hand zu geben, die sie bei den erforderlichen Übersetzungsprozessen unterstützen. Hilfreich sind etwa Corporate oder Vendor Directories, denen man etwa wichtige Informationen zu den Empfängern in einer Informationskette entnehmen kann. Ebenso kann ein performanter Sprachendienst erforderlich sein oder bestimmte Leistungsmerkmale bei Video- oder Audio-Conferencing-Systemen.

Vor allem aber sollte ein Bewusstsein dafür herrschen, was an den Schnittstellen schiefgehen kann. Was schiefgehen kann, beschreibt etwa der ehemalige deutsche Botschafter in Afghanistan, Hans-Ulrich Seidt, in der NZZ vom 18.8. sehr drastisch. So hätten viele Parteien, wie etwa Nachrichtendienste oder NGOs, seit Jahren vor einem Scheitern in Afghanistan gewarnt. Die „raw intelligence“ gehe allerdings durch viele Hände, bis sie auf der obersten Ebene ankommt. Dabei werde, so Seidt, „so lange gefeilt, bis es ins Bild der politisch Verantwortlichen passt“.

Mit Fragen gegen Potemkinsche Dörfer

Wenn dies passiert, verwandeln sich Unternehmen früher oder später in Potemkinsche Dörfer, in denen keine nachhaltige Zukunft gedeihen kann. Jenseits aller Angebote, Tools, Leitlinien oder Strukturen, mit denen sich dem vorbeugen lässt, kann jeder und jede unmittelbar zur Vorbeugung beitragen, indem er oder sie sich im Entscheidungsprozess ein paar Fragen stellt. Wie etwa: Habe ich ausreichend Zeit, um meinen Aufgaben gerecht zu werden? Verfüge ich wirklich über die notwendigen Fachkenntnisse, derer es bedarf? Sehen wir wirklich das ganze Bild oder fehlen noch Informationen? Sitzen alle von einer Entscheidung Betroffenen am Tisch? Gibt es Gefahren in meinem Projekt, und habe ich deutlich und an der richtigen Stelle gewarnt? Handelt es sich bei den Informationen, die ich weitergebe, um Fakten oder vielmehr um Projektionen oder andere Annahmen? Habe ich dies geprüft und in meinen Formulierungen kenntlich gemacht? Verfüge ich wirklich über die notwendigen Sprachkenntnisse, derer es an dieser Schnittstelle bedarf? Sind die Sitzungsformate geeignet, um zu einer durchdachten Entscheidung zu kommen?  Bin ich heute wirklich wach/ausgeglichen/ unvoreingenommen genug, um die erforderliche Entscheidung zu treffen?

Weil die Zukunft davon abhängt

Je nach Situation und Unternehmen stellen sich andere Fragen. Dass sie gestellt werden, ist das Entscheidende. Die Menschen in einem Unternehmen individuell zu befähigen und kulturell sowie strukturell dabei zu unterstützen, diese Fragen zu stellen und angemessen zu beantworten, wird insgesamt zu besseren Entscheidungen führen. Bessere Entscheidungen zugunsten des Wohlergehens und der Zukunftsfähigkeit des eigenen Unternehmens aber auch zum Wohle all jener, die wir in unserem „Ökosystem“ mit unseren Entscheidungen berühren.

© Sabine Breit

https://www.swr.de/swraktuell/rheinland-pfalz/trier/warnmeldungen-aus-trier-kamen-nicht-bei-radiosendern-an-100.html

https://www.swr.de/swraktuell/rheinland-pfalz/koblenz/kreis-ahrweiler-keine-warnmeldung-100.html

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Kampflos glücklich

Worte formen unser Denken und unser Denken formt die Worte. So gehen Worte und Begrifflichkeiten (Logos) und der jeweilige „Zeitgeist“ (Logos) schon seit jeher eine Allianz ein und verstärken sich wechselseitig. Egal ob in der Gesellschaft insgesamt oder in Unternehmen, in denen der interne Zeitgeist gerne mit dem Begriff der „Unternehmenskultur“ zusammengefasst wird. In ihrem Essay für das Portal „Netzwerk Ethik heute“ setzt sich Sabine Breit mit der Frage auseinander, wie der Begriff des „Recht des Stärkeren“ und moderne Varianten davon bis heute Gesellschaft und Unternehmenslandschaften prägen, weshalb dieses kompetitive Konzept uns nicht mehr weiter bringt und wie eine wahrhaft kooperative, zukunftssichernde Unternehmenskultur über Sprache, Begrifflichkeiten und strukturelle Zeichen nachhaltig verankert werden kann. Wir wünschen viel Spaß beim Lesen.

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Wirksame Kommunikation und wie sie gelingen kann

Was ist wirksame Kommunikation? Genau das, was der Begriff sagt: Kommunikation, die Wirkung erzeugt. Die eine Botschaft unfallfrei vom Sender zum Empfänger bringt und damit ebenso wirksame Überlegungen, Entscheidungen und Handlungen ermöglicht. Wirksame Kommunikation macht Kooperation erst möglich und trägt so dazu bei, betriebliche Risiken zu reduzieren und Zeit und Kraft für Wertschöpfung und Zukunftsgestaltung freizusetzen.

Was kann jeder Einzelne tun, um zu wirksamer Kommunikation beizutragen?

Was ich als Sender tun kann

Wer eine Botschaft übermitteln möchte, sollte sich vorher die Frage nach den vier „Ws“ stellen: Warum? Was? Wie? Wann?

Warum will ich kommunizieren?
Oder anders ausgedrückt: Was will ich mit meiner Botschaft bewirken? Geht es darum, fachliche Informationen bereitzustellen oder soll vielmehr Wissen vermittelt werden? Will ich eine Anweisung erteilen und damit eine bestimmte Handlung auslösen, oder möchte ich mich austauschen? Möchte ich jemanden warnen oder jemanden beruhigen? Möchte ich jemanden rügen oder loben? Zum „Warum“ gehört auch die Frage, an wen ich meine Botschaft senden will. Ist es sinnvoll und gerechtfertigt, eine Information per Verteiler an 20 Personen zu verschicken und damit deren Zeit in Anspruch zu nehmen, oder reicht es, nur zwei oder drei Menschen zu informieren? Darf ich darauf vertrauen, dass ein Empfänger meine Anweisung umsetzt bzw. adäquat weiterleitet oder bedarf es mehrerer Empfänger, um die Umsetzung sicherzustellen?

Was will ich kommunizieren?
Wenn das „Warum“ geklärt ist, geht es an das „Was“. Was muss in meiner Mail, meinem Bericht, meiner Präsentation oder in einer Besprechung übermittelt werden, damit das „Warum“ erfüllt wird? Reichen Zahlen und Fakten oder werden auch Bilder und Beispiele benötigt, damit es verständlich ist. Welche Inhalte sind für einen bestimmten Adressaten und einen bestimmten Zweck wirklich relevant? Welche Hintergrundinformationen sind eventuell erforderlich, damit etwas in einen Gesamtzusammenhang gestellt werden kann? Was ist der Hauptgedanke bzw. die wichtigste Information, was sind Ergänzungen und Nebengedanken?

Wie muss ich kommunizieren?
Damit das „Was“ dem „Warum“ zur Geltung verhelfen kann, muss das „Wie“ stimmen. Das fängt schon bei der Wahl des Kommunikationsmittels an: Sende ich eine Mail oder greife ich lieber zum Telefonhörer? Muss es der handgeschriebene Brief oder ein ausführliches Gespräch unter vier Augen sein? Tut es auch mal eine Textnachricht oder wäre die komplett unangemessen? Bei der Wahl der Sprache und Struktur geht es weiter. Muss das Wesentliche in einem Absatz zusammengefasst werden, weil mein Gegenüber nur wenig Zeit hat, oder ist es angeraten, länger auszuführen? Wie drücke ich etwas so klar aus, dass der Empfänger es rundum verstehen kann? Muss ich Fachbegriffe eventuell erklären? Kennen die Empfänger und ich dieselben Abkürzungen? Kennt der Empfänger den „Unternehmens-Slang“ oder kommuniziere ich mit der Außenwelt? Ebenso wichtig ist die Tonlage. Ist es angeraten, diplomatisch und zurückhaltend zu sein, oder ist es Zeit für „Butter bei die Fische“? Formuliere ich eine Anweisung oder eine Bitte? In einem internationalen Umfeld stellt sich außerdem die Frage nach Mutter- oder Fremdsprache. Sprechen die Empfängerin und ich dieselbe Muttersprache oder müssen wir uns über das Vehikel einer Fremdsprache verständigen? Beherrsche ich in einer Fremdsprache Terminologie und Tonlage ausreichend, um wirklich angemessen zu kommunizieren, oder muss ich mir Hilfe holen?

Wann kommuniziere ich?
„Alles hat seine Zeit“ heißt es schon in der Bibel. Das gilt für das Verfassen einer Nachricht ebenso wie für deren Übermittlung. Muss etwas sofort raus, weil ein realer Termin drängt, oder habe ich Zeit, um etwas ein paar Stunden ruhen zu lassen, nochmal einen frischen Blick darauf zu werfen und die Dinge auf den Punkt zu bringen? Kann ich der Information die nötige Aufmerksamkeit widmen oder müsste ich sie nebenbei erledigen? Wann ist der richtige Zeitpunkt, um die Adressaten zum anstehenden Thema anzusprechen? Muss die Kollegin die Gedanken tatsächlich mit ins Wochenende oder den Urlaub nehmen? Bis wann benötige ich ihre Antwort auf meine These oder Frage – kalkuliere ich ausreichend Zeit für eine fundierte Recherche für sie ein? Werden meine Informationen frühzeitig benötigt, damit auch andere Ihre Arbeit noch mit der gebotenen Sorgfalt erledigen können? Wenn ja, wann muss ich folglich mit der Erstellung meines Berichts, meiner Präsentation oder meiner Schulungsunterlagen beginnen?

Was ich als Empfänger tun kann

Als Empfänger komme ich beim Zuhören oder Lesen mit denselben Fragen weiter.

Warum wird mir etwas mitgeteilt?
Soll ich etwas nur zur Kenntnis nehmen oder wird von mir eine Reaktion erwartet? Soll ich handeln? Soll ich die Information an andere Menschen weiterleiten? Will man mir drohen oder mir helfen? Will man mich beeinflussen oder mich nur informieren? Ist der Botschaft das „Warum“ nicht eindeutig zu entnehmen, empfiehlt es sich nachzufragen, statt Vermutungen anzustellen.

Was wird mir mitgeteilt?
Ist die Information für mich überhaupt relevant? Darf ich über diese Informationen verfügen?  Sind sie eventuell auch für jemand anderen wichtig? Sind die Informationen vollständig? Sind sie zuverlässig? Habe ich es mit Vermutungen, Annahmen oder Fakten zu tun? Wann immer das „Was“ nicht klar oder für Sie nicht relevant ist, heißt es wiederum: Nachfragen oder den Sender davon in Kenntnis setzen, dass Sie nicht der richtige Empfänger sind.

Wie wird mir etwas mitgeteilt?
Bekomme ich eine Anweisung oder eine Bitte? Geht man respektvoll mit mir um oder ist der Tonfall eher übergriffig? Ist die Botschaft so formuliert, dass ich überhaupt eine Chance habe, sie zu verstehen, d. h. in einer Sprache und mit Begrifflichkeiten, die ich verstehen kann? Darf ich davon ausgehen, dass der Sender die von ihm gewählte (Fremd-)sprache so kontrolliert einsetzen kann, dass er die Tonlage richtig trifft. Dass also die Beleidigung oder die Flapsigkeit gewollt sind und nicht ein Versehen? Welches Kommunikationsmittel wähle ich für meine Reaktion? Auch hier gilt: Unklarheiten beim „Wie“ sind zu hinterfragen.

Wann bekomme ich eine Nachricht – und wann reagiere ich darauf?
Darf ich mir mit der Beantwortung etwas Zeit lassen, oder muss ich wirklich rasch reagieren, weil sonst eine Gelegenheit unwiederbringlich verloren geht oder ein Großrisiko droht? Wann habe ich die nötige Muße für den Inhalt? Wann kommt meine Antwort nicht aus dem Affekt, sondern entstammt fundierter Sachkenntnis und Überlegung? Habe ich spät abends noch ausreichend Energie, um auf umfangreiche Fragen oder Sachverhalte angemessen zu reagieren? Oder sollte ich die Antwort ähnlich einem guten Steak etwas abhängen und reifen lassen, um sie dann mir und dem Empfänger auf der Zunge zergehen zu lassen? Und wann ist der richtige Zeitpunkt, um den Kollegen im Büro am anderen Ende der Welt mit Infos zu versehen: Zu seiner Morgenstunde oder kurz, bevor er das Büro verlässt?

Goldene Regel: Respekt

Die wichtigste Regel für wirksame Kommunikation ist aber der gegenseitige Respekt. Gegenseitiger Respekt ist dazu geeignet, Vertrauen zu schaffen – eine der Grundvoraussetzungen für gute Zusammenarbeit. So sollte sich jeder Sender bewusst sein, dass die Lebenszeit seiner Mitmenschen kostbar ist. Wer mit dieser Zeit wohlfeil umgeht, sich nicht vorher überlegt, welche Informationen für einen bestimmten Empfänger relevant sind, oder sich nicht die Zeit nimmt, diese mit der gebotenen Sorgfalt und Klarheit zu formulieren, handelt dem Empfänger gegenüber respektlos.

Jeder Empfänger sollte sich wiederum bemühen, ohne vorgefasste Meinung eine Mail oder einen Bericht zu lesen, in eine Besprechung zu gehen oder einer Präsentation zuzuhören. Aufmerksam zuhören oder lesen, was wirklich gesagt wird und bereit sein, bei neuer Faktenlage den eigenen Standpunkt zu überprüfen. Insbesondere im internationalen Kontext dient es der Kooperation, einem Gegenüber, das sich in einer Fremdsprache abmüht, mit besonderem Verständnis und Toleranz zu begegnen. Diesem Menschen (insbesondere in Telefonkonferenzen) mehr Zeit zum Formulieren und insbesondere das Recht einzuräumen, dass er nicht immer das richtige Wort trifft. Und Fragen zu stellen, wenn etwas nicht klar ist. Nachfragen sind kein Zeichen von Respektlosigkeit oder Begriffsstutzigkeit des Fragenden. Vielmehr helfen sie, falsche Annahmen aus dem Weg zu räumen und einen wirksamen Austausch zu ermöglichen.

Unternehmen als Kommunikationsförderer

Was können Unternehmen zu wirksamer Kommunikation beitragen?
Sie können die Voraussetzungen dafür schaffen, dass die vier „Ws“ gelebt werden können. Die Fähigkeit der Mitarbeiter zu klarer Kommunikation fördern und schulen. Ihren Mitarbeitern die Zeit einräumen, um bewusst und mit Sorgfalt zu kommunizieren. Sich eine Fremdsprachenpolitik überlegen, die Vielfalt und Kooperation fördert, und diese strukturell unterstützen. Räume schaffen, in denen echter Dialog geübt und praktiziert werden kann. Angebote bereitstellen, die auf interessante und unterhaltsame Weise Bewusstsein für den Wert wirksamer Kommunikation schaffen.